Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

David Maister over dienend leiderschap en goede marketing

Toen David Maister als docent aan de Harvard Business School was verbonden, moest hij op een gegeven moment kiezen. Werd hij wetenschapper of consultant? Als wetenschapper zou hij meer prestige hebben. Maar als consultant zou hij de dingen kunnen doen die hem écht lagen en waaraan hij plezier beleefde.

Annegreet van Bergen | 9 februari 2005 | 9-12 minuten leestijd

Maister koos voor de consultancy en die keuze betreurt hij niet. ‘Ik wil de dingen niet ingewikkelder maken dan ze al zijn. Het is mijn kracht dat ik gecompliceerde zaken dusdanig versimpel dat iedereen ze begrijpt.’

‘Als iemand een nieuwe klant binnenhaalt, gaat de vlag uit, worden er klokken geluid en is het groot feest. Wanneer een collega het contract met een bestaande klant vernieuwt, is dat leuk. Verder wordt er geen aandacht aan geschonken’. David Maister is van geboorte Brit maar ging voor zijn studie naar Amerika en is daar sedertdien gebleven. Hij geeft in Nederland onder meer masterclasses over zijn werk voor Focus Conferences.

Volgens Maister is het jagen op nieuwe klanten symptomatisch voor de machocultuur van veel professionele dienstverleners. Nieuwe veroveringen interesseren de macho meer dan de vrouwen die al zijn gevallen voor zijn bekoringen. Nieuwe klanten vindt hij sexier dan bestaande relaties.

Maister trekt de vergelijking tussen marketing en liefde verder door. ‘Marketing wordt vaak opgevat als een jacht op het nieuwe, als constante verleiding. In zekere zin heeft de traditionele marketing veel weg van een one night stand. Dat vind ik moreel niet verwerpelijk, maar het is niet de beste manier om geld te verdienen. Ook wanneer je een slechte verleider bent, maar goed het hof kunt maken, kun je rijk worden.’

Hofmakerij betekent je in de ander verplaatsen. Bij goede marketing en/of relatiebeheer is het volgens Maister niet anders. Je moet proberen te begrijpen wat een klant van je wil. Dat vereist geen ingewikkeld stappenplan. Gezond verstand en zelfonderzoek zijn voldoende, meent Maister. ‘Ga na hoe jijzelf je keuzes bepaalt. Waardoor word jijzelf verleid?’

Hij vertelt over de keer dat hij een testament wilde aanvechten in Brooklyn. Hij wilde zich verzekeren van een goede advocaat en belde ter oriëntatie verschillende kantoren. De eerste advocaat die hij belde schepte op over de eerbiedwaardige ouderdom van zijn kantoor. Nummer twee sprak vrijwel alleen over het verschuldigde honorarium. Pas bij nummer drie kreeg Maister het idee dat het om hém en zijn probleem ging. Nummer drie stelde hem namelijk eerst een aantal vragen. Had Maister ervaring met het aanvechten van testamenten in Brooklyn? Wist hij wat er daarbij kwam kijken? Toen hij op al deze vragen nee antwoordde, stuurde de advocaat hem een fax met een aantal aandachtspunten zodat hij wist wat hem te wachten stond als hij een zaak begon.

Uiteraard koos Maister voor de derde advocaat. Doordat nummer drie zich – nog voordat de kassa begon te rinkelen – in het probleem van Maister had verdiept, werd het hem duidelijk dat deze advocaat hem kon helpen. Door deze belangstelling voor zijn specifieke probleem was er een sfeer van vertrouwen gecreëerd. Om dit vertrouwen gaat het volgens Maister bij marketing. ‘Bedenk wat je moet doen om het vertrouwen van je klanten te verdienen. Als je niet laat zien welke rol je voor je klant kunt spelen, dan doe je lege voorstellen. Dan is het net prostitutie. Dan zeg je in feite: ‘Wacht maar totdat je betaald hebt. Als je betaalt, wordt het geweldig.’

Maister is de kampioen van de krachtige metaforen. Zijn betoog is ermee doorspekt. Ook zijn oneliners (‘je kunt niet van iedereen houden, tenzij je Onze Lieve Heer zelf bent’) houden zijn gehoor bij de les. Hij loopt en springt door de zaal, stelt vragen aan het publiek. Voor zijn toehoorders is er never a dull moment. Later tijdens een interview voor Manager & Literatuur is hij veel rustiger en meer in zichzelf gekeerd. ‘Als ik voor een zaal sta, voel ik me het meest op mijn gemak. Ik heb het gevoel dat ik op het podium hóór, hoe raar dat misschien ook mag klinken.’

Doordat hij altijd al een goede docent was, is Maister terechtgekomen in de professionele diensteneconomie: in de wereld van de advocaten, accountants, adviseurs, ingenieurs, investeringsbanken en de reclame. ‘Ik ben afgestudeerd als transporteconoom. Ik werkte aan een universiteit in het Canadese Vancouver en had al verschillende boeken gepubliceerd over wegtransport en luchtvaart. Toen zocht men bij Harvard een docent diensteneconomie. Omdat ze wisten dat ik goed les kon geven, boden ze mij die baan aan. Maar dan moest ik me wel gaan specialiseren in een heel ander gebied. Het is dus puur toeval dat ik in deze sector ben beland.’

Eenmaal op Harvard publiceerde Maister een artikel in een tijdschrift voor advocaten. Het was het begin van zijn nu al meer dan twintig jaar durende loopbaan als ‘adviseur van de professionals’. Het artikel trok de aandacht en weldra kreeg hij het eerste verzoek om een advocatenkantoor te adviseren. Uiteindelijk verkoos hij, zoals gezegd, de consultancy boven de wetenschap. Maar zijn faam dankt hij vooral aan de vijf boeken die hij schreef en de lezingen die hij houdt.

Tegenwoordig besteedt hij meer dan de helft van zijn tijd aan lezingen, seminars en masterclasses. De rest van zijn tijd is hij adviseur van managers die leidinggeven aan professionals. ‘Idealiter zou ik iets meer tijd aan mijn advieswerk willen besteden’, zegt hij. ‘Maar de markt voor lezingen is nu eenmaal groter dan de markt voor veranderingen. Hoe dat komt? Luisteren naar een lezing vraagt minder inspanning en is minder bedreigend dan veranderingen doorvoeren in je stijl van leidinggeven of je manier van acquireren.’

Het is zijn ervaring dat van de mensen die een boek kopen, slechts een beperkt percentage het boek echt leest. Het aantal mensen dat vervolgens daadwerkelijk veranderingen doorvoert is nog veel kleiner. Maister: ‘Je kunt het vergelijken met diëten. Er worden ook veel meer boeken over lijnen verkocht dan dat er mensen op dieet gaan en echt afvallen. Het probleem met overgewicht is niet het gebrek aan de voor afslanken benodigde kennis. Het probleem is dat mensen hun gedrag drastisch moeten veranderen. Een gedragsverandering kost doorgaans veel moeite en die moeite getroosten mensen zich slechts zelden, en al helemaal niet wanneer ze daarvoor pas in de toekomst worden beloond.’

Van hem mag je zijn masterclass best vergelijken met een bijeenkomst van de Weight Watchers. ‘Mensen vinden het fijn te horen wat mogelijk is. Als er van de tachtig aanwezigen vijftien daadwerkelijke veranderingen doorvoeren door mijn lezingen, vind ik een bijeenkomst een groot succes.’

Volgens Maister heeft die beperkte impact van zijn woorden op het gedrag van zijn toehoorders niets met hem te maken, maar alles met de manier waarop mensen reageren. ‘Een grote verandering vindt alleen van het ene op het andere moment plaats wanneer er sprake is van een noodsituatie. In andere gevallen kun je hooguit verwachten dat mensen geleidelijk hun gewoonten veranderen. Maar onderschat niet de gevolgen van geleidelijke veranderingen.’

Een herhaaldelijk in Maisters werk terugkerend thema is dat managers in hun (MBA)opleiding vooral hebben geleerd te sturen op winst. Ofschoon het bij professionele dienstverlening volgens Maister vooral draait om ‘een vreemde zo ver te krijgen dat hij je riant betaalt voor je diensten’, is sturing op winst te kort door de bocht. Opnieuw heeft hij een mooie metafoor om duidelijk te maken wat hij bedoelt.

‘Als een jonge jongen op een meisje afstapt en haar in het gezicht zegt ‘Ik wil je lichaam’, zal zij waarschijnlijk onmiddellijk op hem afknappen. Maar wanneer hij haar eerst het hof maakt en zorgt dat ze het in zijn bijzijn plezierig heeft, zullen ze op zeker moment met elkaar naar bed gaan. Dan krijgt hij uiteindelijk veel eerder wat hij wil dan wanneer hij haar te direct benadert. Je kunt het ook vergelijken met een sportwedstrijd. Die win je niet door voortdurend naar de stand op het scorebord te kijken. Je moet je aandacht bij het spel houden.’

Het spel in de professionele dienstverlening is volgens Maister het motiveren van mensen. ‘Alleen met gemotiveerde en competente medewerkers kun je de wedstrijd winnen. Je moet dus investeren in hun opleiding, ook al gaat dat op korte termijn ten koste van de winst. Je moet ze stimuleren, ook al zie je niet meteen het resultaat van je inspanning.’

Terugkijkend op zijn eigen MBA-opleiding zegt hij dat hij daar vooral heeft geleerd met cijfers te werken, niet met mensen. ‘Een grote tekortkoming. Want goed met mensen kunnen omgaan is het belangrijkste wat een manager moet kunnen. Je zou aspirant managers dat al op de universiteit moeten leren.’ Daarvoor hoeft de stof niet te worden aangepast. Het gaat vooral om de vorm waarin de colleges worden gegeven en de manier waarop studiepunten kunnen worden verdiend.

Als docent op Harvard pakte hij het als volgt aan: Het cijfer dat studenten van hem kregen, werd voor de helft bepaald door een groepsproject. Alle groepsleden kregen hetzelfde cijfer. Bovendien waren ze om beurten teamleider en daarnaast allemaal gewoon groepslid. Zo leerden ze zowel om te leiden, als een coöperatief groepslid te zijn. ‘Toen ik vertelde dat het zo zou gaan, brak er een kleine opstand uit. Er waren alle mogelijke bezwaren. ‘Wat doen we als iemand niet komt opdagen?’ vroegen ze bijvoorbeeld. Waarop ik antwoordde: ‘Je bent hier omdat je manager wilt worden, dus probeer daar eens een oplossing voor te verzinnen.’ Zo werd leren omgaan met andere mensen een onderdeel van hun opleiding.’

Met andere mensen leren omgaan is volgens Maister vooral een kwestie van bij jezelf te rade gaan hoe jij wilt dat anderen jou benaderen. Heroïsch leiderschap past niet in die visie. ‘Bij iemand die vóór de troepen staat en roept ‘volg mij!’ ligt de nadruk altijd op ‘mij’. Bovendien, als je vóór je eigen troepen uit marcheert, word je op een goed moment door je eigen mensen neergeschoten.’ De manager in de boeken van Maister is de heroïek voorbij. Hij is de dienende leider die zijn medewerkers laat schitteren.

Maister: ‘Wanneer je voor jezelf wilt nagaan of jij als leidinggevende echt kunt functioneren, moet je je de vraag stellen of je warm van binnen wordt wanneer je andere mensen succesvol ziet. Als je dat gevoel niet krijgt, moet je geen manager willen worden. Zelf ben ik een heel slechte manager en daarom ben ik zakelijk gezien solo gebleven. Zoals gezegd, ben ik iemand die graag op het toneel staat en wil opvallen. Ik vind het niet leuk, wanneer anderen de show stelen.’

Wie leiding geeft aan professionals moet tegelijkertijd dienend in de relatie zijn én hoge eisen stellen. Requiring en relating. Ofwel hard in de uitdaging, zacht in de relatie. Maister: ‘Eis dat mensen slagen en help ze om er te komen. Een goede manager is tegelijkertijd een requiring Attila de Hun en een relating Moeder Theresa. Eerlijk gezegd is mijn boodschap niet zo opzienbarend: wees een collegiaal leider, stel je dienstbaar op en bied je mensen de instrumenten om tot resultaat te komen.’

Toch zullen maar weinig managers zijn lessen in de praktijk brengen. Volgens Maister zitten mensen nu eenmaal zo in elkaar. Hij vertelt graag over zijn neven en nichten die, toen ze naar de universiteit gingen aan hun oom vroegen wat het geheim van een succesvolle academische carrière was. Maister: ‘Ik antwoordde: ‘Ga naar college en doe je huiswerk.’ ‘Ja, dat weten we wel. Maar wat is het geheim?’ Ik zei: ‘Ga naar college en doe je huiswerk. Er is geen geheim, behalve dan dat je moet doen wat er gedaan moet worden.’

Over Annegreet van Bergen

Annegreet van Bergen (1954) is econoom en werkt sinds 1982 als journalist. Ze schreef voor de Volkskrant en Elsevier. Vanaf 1999 werkt zij freelance.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden