Zijn bijdrage ‘Er waart een spook door Nederland’ staat prominent in de recentelijk bij Academic Service verschenen bundel ‘Verandermanagement’. Van de Pol is de winnaar van de Management Essay Prijs 2005, een initiatief van Academic Service, Managementboek.nl, De Baak (opleidingscentrum van VNO-NCW) en Managementsite.nl. Een gesprek met een organisatieadviseur die regelmatig vanaf verschillende podia ‘het volk nog één keer waarschuwt’.
Eigenlijk twijfelde Van de Pol al langer of hij zich wel ‘verandermanager’ moest noemen. Toen hij bijvoorbeeld enige tijd geleden een bijdrage aan de discussiepagina van Het Parool ondertekende met ‘Erwin van de Pol, verandermanager’, vroeg de redactie of hij niet iets beters had om zichzelf mee te omschrijven. De term ‘verandermanager’ betekende niets voor de redactie en ook niet voor de lezers. ‘Het was te vaag, het rook nergens naar,’ zegt Van de Pol.
Maar de ironie wil dat hij uitgerekend door mee te doen aan de Management Essay Prijs van 2005 rond het thema Verandermanagement steeds minder geneigd is zich zomaar verandermanager te noemen. Het beslissende stootje kwam van één van de andere inzenders, Floor Basten. Zij schreef in haar essay: ‘Als iemand tegen mij zegt: ‘Ik ben verandermanager’, dan lopen de rillingen me over het lijf en weet ik al hoe laat het is: ik ga het object van verandering worden. En daar zit het ’m nou precies: ik ga object worden. Terwijl ik mezelf streel met de gedachte de helft van een zygote te zijn. De beroving van mijn wederhelft-zijn en de degradatie van mij tot buitenkant, zijn voor mij letterlijk een verarming die ik niet pik.’ Toen hij die woorden las, mailde Van de Pol naar Basten en beloofde haar dat hij zich wel twee keer zou bedenken eer hij zich opnieuw verandermanager zou noemen.
Een goede manager ziet veranderingen aankomen. En aangezien veranderingen tegenwoordig aan de orde van de dag zijn, is verandermanagement eigenlijk geen vak apart meer. ‘Tenzij,’ zo zegt Van de Pol, ‘het om iets heel nieuws gaat, iets eenmaligs. Bijvoorbeeld de implementatie van een nieuw IT-systeem of het opzetten van een shared service. In dat soort gevallen is de term veranderingsmanagement wel gerechtvaardigd.’
Het liefst noemt Van de Pol zich overigens ‘adviseur’. Want daarin zit het Latijnse ‘meekijken’. Dat past hem beter dan ‘consultant’, waar de nadruk ligt op raad geven. Sinds 1998 is Van de Pol als adviseur verbonden aan KPMG. Maar ooit had hij veel romantischer beroepen: afwasser, kok en ligwagenconducteur op internationale treinen. Hij studeerde rechten. Later deed hij geschiedenis in Rome en werkte hij als journalist voor Intermediair. Hij zat zelfs ooit een blauwe maandag in het diplomatenklasje van Buitenlandse Zaken.
Maar de basis voor zijn advieswerk werd gelegd in de economisch barre jaren tachtig toen er voor historici geen droog brood te verdienen viel en een artikel in Intermediair van zijn hand de aandacht trok van personeelszaken van de Technische Universiteit van Delft. Daar boden ze hem een baan aan als organisatie- en formatiemedewerker. Daar heeft hij veel geleerd (niet alleen in de praktijk, maar ook door het volgen van opleidingen organisatiekunde) over organisaties en het snel doorgronden daarvan. Zo is het gekomen, legt Van de Pol uit. ‘Bovendien ben ik geïnteresseerd in werk en al zijn aspecten. Waarom werken mensen? Waarom worden ze slaaf of koning van hun dagtaak?’
Zijn brede belangstelling is hij in zijn advieswerk nooit kwijtgeraakt. Vandaar ook zijn neiging om zich op uiteenlopende podia in verschillende discussies te mengen. ‘Om,’ zoals hij dat zelf met een flinke knipoog zegt, ‘het volk nog één keer te waarschuwen’. Daarom ook heeft hij voor de tweede keer meegedongen naar de Management Essay Prijs (vorig jaar viel hij met zijn verhaal net buiten de prijzen). Vandaar ook dat hij zich in zijn jongste bijdrage niet beperkt tot één, eng veranderkundig aspect, maar verandermanagement verbreedt naar grote trends als globalisering en de almaar beleid producerende overheid.
Om met het eerste te beginnen: over de toenemende concurrentie uit China en India kun je volgens Van de Pol heel dramatisch doen. Maar je kunt het toch niet tegenhouden dat delen van de industrie daarnaar toe worden verplaatst. ‘In de jaren zestig en zeventig had je arbeidsmigratie, toen er eerst Spanjaarden en Italianen en later Turken en Marokkanen naar Nederland kwamen. Nu heb je productiemigratie. Daarbij is het goed aan te geven dat het slechts gaat om de romp van de organisatie, de productie. De kop (onderzoek en ontwikkeling) blijft meestal voorlopig nog hier.’
Het begeleiden van de flitsproductie (verplaatsing van de productie naar plaatsen waar het op dat moment het goedkoopst is) is volgens Van de Pol een belangrijke taak voor verandermanagers - die in dit geval die naam wel verdienen. Zelf was hij onder meer betrokken bij het verplaatsen van een Deense fabriek naar Slovenië en een Nederlandse naar China. Hij moet niets hebben van pleidooien om Nederlandse arbeiders te verplichten om tegen hetzelfde loon 45 uur in de week te werken in de hoop zo het hoofd te bieden aan concurrentie van goedkopere collega’s elders in de wereld. De eerdergenoemde titel ‘Er waart een spook door Nederland’ van zijn essay heeft betrekking op deze pleidooien. Hij vindt ze onwaarachtig. ‘Uitingen van spierballenmanagement,’ noemt hij ze ook wel. ‘Het zijn stoere praatjes, waarvan iedereen weet dat het zo niet werkt.’
Bovendien is hij er zich als historicus terdege van bewust dat Nederland een relatief korte industriële geschiedenis kent. ‘In die zin is het nog minder gek dat de maakindustrie hier grotendeels wegtrekt. Nederland is altijd vooral goed in handel geweest. Laten we ons daar maar weer op toeleggen. Maar meer in zijn algemeenheid moet je constateren dat niet alleen het Westen recht heeft op economische ontwikkeling. De mensen in China en India net zo goed. Zij moeten ook eten en laten wij in Nederland dan maar weer eens wat anders gaan doen.’
Zijn essay besluit hij nogal balorig met de suggestie om méér dan alleen de industrie uit te besteden aan de lagelonenlanden in Azië. Wat hadden we gedacht van verplaatsing van de beleidsvorming van de overheid naar het andere eind van de wereld?
Dat voorstel is uiteraard niet serieus bedoeld. Maar Van de Pols bezorgdheid over de almaar beleid producerende overheid is er niet minder om. In zijn essay doet hij een belangrijke constatering die voor velen een eye-opener is: ‘Sinds de jaren zeventig is niet meer in beeld dat beleid in principe tijdelijk is. Het oude politicologische adagium dat beleid een ratio is voor acties, is verdwenen. (...) Laten we daarom allereerst terugkeren naar de eenvoudige wijsheid dat beleid het kader is voor de uitvoering van dát wat het bestuur wil. Dat betekent dat elke beleidsvorming een begin en een eind heeft. Het maken van beleid is dan een project, of althans iets dat projectmatig aangepakt wordt. (...) Op die manier hoeven de talloze beleidsafdelingen niet tot in lengte van jaren te bestaan, maar gaat de overheid aan de slag met de beleidsgroepen.’
Kortom: beleid moet geen gebed zonder eind meer zijn, maar een manier om bepaalde problemen aan te pakken. Ruim tien jaar geleden deed Van de Pol voor het eerst deze simpele constatering. Een constatering die overigens vergaande consequenties heeft voor de manier waarop men de overheid bekijkt. Grote bijval was destijds zijn deel. Er waren discussies in de Amsterdamse Balie. Tot en met Ien Dales, de toenmalige minister van Binnenlandse Zaken, waren opiniemakers en beleidsmakers erbij betrokken. Maar er veranderde geen steek.
Van de Pol: ‘Over bepaalde items wordt er elke drie, vier jaar beleid gemaakt. En steeds hetzelfde beleid. Neem zoiets als ‘scheef wonen’, het feit dat sommige mensen te duur wonen in verhouding tot hun inkomen en afhankelijk blijven van huursubsidie. Dat probleem is al jaren bekend. De nota’s blijven verschijnen, maar er gebeurt weinig om het probleem op te lossen.’
Bij de overheid lijkt impliciet het besef te bestaan dat, wanneer je ergens aandacht aan besteedt, je het probleem voldoende hebt behandeld. Dat is overigens geen exclusief Nederlands probleem. In de Verenigde Staten heeft de FEMA (federale agentschap voor noodhulp) bijvoorbeeld honderden scenario’s geschreven voor wat er moet gebeuren in geval van rampen of terroristische aanvallen. Maar er is nauwelijks aandacht gegeven aan de manier waarop die hulp in concrete situaties moet worden gegeven. Van de Pol: ‘Kijk naar de situatie in New Orleans na orkaan Katrina. Iedereen wist hoe het moest, maar er gebeurde geen moer.’
Ook nu staat Van de Pol niet alleen in zijn analyse. ‘In een rapport uit 2003 verklaarde de Algemene Rekenkamer dat zij geen enkel voorbeeld heeft kunnen vinden waar de Rijksoverheid de uitvoering in de hand had,’ schrijft Van de Pol. Je kunt volgens hem de overheid alleen genezen van de beleidsziekte wanneer je van beleid een project met een begin en een eind maakt.
Dat is kennelijk te ingrijpend. ‘Ik schat dat je de Rijksdienst dan kunt inkrimpen van pakweg 160.000 ambtenaren naar een fractie daarvan. Vind maar eens een politicus die het lef en de moed heeft om zo’n operatie in gang te zetten,’ zegt Van de Pol. Het enige wat tot dusverre is gebeurd, is ‘Andere Overheid’. Naar zeggen het project waarop de begin 2005 afgetreden minister van Binnenlandse Zaken Thom de Graaff het meest trots is. ‘Dat is een geïsoleerd project, veilig geparkeerd aan de zijlijn,’ is het oordeel van Van de Pol, ‘en zet dus totaal geen zoden aan de dijk.’
Dat brengt het gesprek op een ander advies van Van de Pol: ‘Benoem het veranderingstraject niet als zodanig, maar zorg vooral dat het aansluit bij de dingen waar de organisatie voor staat. Als veranderingen vanuit de organisatiedoelstelling voor een meerwaarde zorgen, dan is het overbodig om termen als verandermanagement te gebruiken.’ Ooit heeft hij het zelf ook wel gedaan, veranderprojecten met mooie namen tooien - het liefst met raadselachtige afkortingen. ‘Maar,’ zo zegt Van de Pol, ‘daar ben ik helemaal van teruggekomen. Door het apart te zetten lijkt het alsof je een cultuurverandering buiten de organisatie om wilt bewerkstelligen. En dat kan natuurlijk nooit de bedoeling zijn.’
Van de Pol heeft brede advieservaring. ‘Maar het is heel anders om voor de overheid te werken of voor bijvoorbeeld de maakindustrie. Ooit adviseerde ik een grote fabriek bij een omschakelingsproject van analoog naar digitaal. Als we in de kantine lunchten, was er bijna geen plaats meer voor ons. Want de magazijnen waren te klein om de onverkochte voorraden te bergen. Wanneer mensen zo direct met eigen ogen kunnen zien dat het niet goed met een bedrijf gaat, is er een heel andere situatie dan bij de overheid. Want velen weten al jaren dat het beleid-zonder-eind van het Rijksbestuur voor een groot deel een zielloos waterhoofd heeft gemaakt en dat inzicht is al door een hele serie deftige commissies bevestigd.’ Of zoals Van de Pol het treffend formuleert wanneer hij de Rijksoverheid omschrijft als een spookhuis vol beleid: ‘Als je werkelijkheid papier is, dan hoef je alleen iets op papier te veranderen.’
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.