‘Verandering lukt alleen als wenselijk ook mogelijk is’

‘Robuustheid’ is een belangrijk begrip in uw werk. Voor wie uw boeken niet kent: wat zijn robuuste organisaties?
Robuustheid is een belangrijke kernkwaliteit van iedere organisatie. Ze zorgt ervoor dat in de gewone werkprocessen sprake is van continuïteit. Organisaties zijn gebouwd om met een zekere voorspelbaarheid en bestuurbaarheid hun goederen en diensten te produceren. Daarom zitten ze vol met routines, gewoonten en systemen. Dat willen we ook graag: organisaties die routines routineus behandelen, die leren van eerdere ervaringen, die doorbouwen op wat goed werkt. Ook van mensen in organisaties vragen we dat. Hoe fijn is het immers om samen te werken met iemand die zijn vak verstaat en ingewikkelde vraagstukken aankan? Hoe prettig is het om geholpen te worden door een klantenservicemedewerker die de weg weet in het doolhof waar jij als klant de weg in bent kwijtgeraakt? Dat soort vaardigheden hebben zij al werkend opgedaan en berust voor een groot deel op routines. Robuuste organisaties slagen erin om ondanks veranderende omstandigheden zichzelf te blijven. Dankzij die routines en dankzij die mensen die die routines door en door kennen. Positief dus, en eerder gericht op continuïteit dan op verandering. Dat merk je als je een geplande verandering in gang zet. Dan blijkt dat dat robuuste vermogen er ook voor zorgt dat werkende routines niet zomaar overboord worden gegooid omdat de leiding een nieuw idee heeft.

Toch is verandering blijkbaar mogelijk en zelfs onomkeerbaar.
Heel veel veranderingen zijn onomkeerbaar. Krijg een omelet maar eens terug in het ei, of het ei terug in de kip. Onomkeerbaarheid is wat we nastreven in organisatieverandering. Je wilt immers niet dat je verandering halverwege stilstaat of zoetjesaan terugsukkelt naar de oude situatie. Daar doe je niet al die verandermoeite voor. Daarvoor haal je je niet al dat gedoe op de hals. Wat we ons vaak niet realiseren, is dat er in een organisatie dagelijks heel veel onomkeerbare veranderingen plaatsvinden. Dat gaat ongepland en komt voort uit kleine tikjes uit de omgeving. Een nieuwe collega die net anders werkt, een vraag van een klant, een computerstoring. Mensen reageren voortdurend op gebeurtenissen en zoeken oplossingen voor problemen die onverwachts op hun pad komen. Op die manier ontstaan nieuwe olifantenpaadjes. Veel van die spontane veranderingen zijn verbeteringen; wie zou die willen omkeren?

Geldt dit alles ook voor geplande verandering?
Het is niet zo dat spontane verandering onomkeerbaar zijn en geplande niet. Veranderingen beginnen meestal met ideeën en plannen. We bedenken wat wenselijk is en op welke manier de organisatie daarvoor moet veranderen. Dat gaat met taal, concepten, modellen en heel veel vergaderkoffie. In deze fase is alles nog omkeerbaar. Er is alleen nog maar gepraat en geschreven; alles is nog virtueel en open voor nieuwe inzichten of opgewarmde oude. De verandering bevindt zich nog in de wereld van het wenselijke. Het proces van onomkeerbaarheid start als het wenselijke ook echt moet landen in het werkelijke, in de wereld van alledag. Het moet landen in een primair proces dat met zijn routines, gewoonten en focus op continuïteit het dagelijks bestaansrecht van de organisatie vormt. Taal moet handelen worden, de verandering beweegt van praat naar daad. Het is het moment dat de verandering zichtbaar moet worden in andere werkwijze en ander organisatiegedrag. Dit is ook het moment dat getoetst wordt of wat wenselijk is ook daad-werkelijk mogelijk is: kan het ook in de praktijk? Als je wilt dat je verandering onomkeerbaar wordt, moet je aan dat omslagpunt veel aandacht aan besteden. Hier botsen immers bestaande referentiekaders, gewoonten en gedragspatronen met de nieuwe plannen. Als je wilt dat ze productief botsen, dan moet je zorgen dat je aansluit bij de kwaliteit die spontaan veranderen zo effectief maakt: het vermogen om lokaal je routines aan te passen op nieuwe omstandigheden en inzichten. Dat betekent dat je mensen moet ondersteunen bij uitproberen en experimenteren met het nieuwe. Dat je ruimte moet laten voor lokale oplossingen die werken. Echt onomkeerbaar wordt de verandering pas als die aandacht nog lange tijd vasthoudt, zodat het nieuwe kan inslijten. Je moet oefenen, net zolang tot het nieuwe weer even vanzelfsprekend is geworden als het oude voorheen was. Onomkeerbaar verankerd dus.

Dat moet een hele troost zijn voor lijnmanagers. Die kunnen doorgaans weinig met de inzichten uit de organisatiedynamica die vooral de ‘onveranderbaarheid’ van organisaties lijken te illustreren, en omarmen nog steeds vol overtuiging traditionele planned change-aanpakken.
Wij horen ook weleens dat geplande verandering een beetje ouderwets zou zijn. Maar in de praktijk heb je geplande veranderingen nu en dan nodig. Ze helpen je te realiseren dat de organisatie aangesloten blijft op haar omgeving en ze helpen je alle lokale spontane veranderingen weer wat meer in lijn met elkaar te brengen. Wij vinden dat je de inzichten uit de organisatiedynamica daarbij goed kunt inzetten. Dat beschrijven we in ons boek. Er zijn heel veel vormen van geplande verandering waarin gewerkt wordt met dat soort inzichten. Veel lijnmanagers weten daar heel goed weg mee. Wij vinden het daarom vruchtbaar om geplande verandering en inzichten uit de groepsdynamica met elkaar te verbinden. Juist in het zoeken naar onomkeerbaar veranderen heb je inzichten uit beide werelden nodig. De spontane verandering die onderdeel is van de organisatiedynamica, is een emergent verschijnsel; daar hoef je als manager niet eens voor uit je bed te komen. Een geplande verandering is soms nodig om weer lijn te brengen in alle lokale veranderingen of om de organisatie als geheel beter uit te lijnen op veranderde omstandigheden. Planned change wil echter in onze ogen niet zeggen dat alles zal lopen zoals je vooraf zou willen. Organisatieverandering is geen technisch project met willoze objecten, maar een sociaal proces waarin allerlei actoren betekenis (en dus richting) geven aan de verandering.

U maakt onderscheid tussen gedrag in organisaties en organisatiegedrag. Wat is het verschil precies?
Medewerkers in organisaties doen dingen, ze handelen. Dat is gedrag in organisaties. Maar dat gedrag staat niet los van de context. Een organisatie is meer dan de optelsom van individuen en hun gedrag. Het is het gedragspatroon van het geheel: gemeente X gedraagt zich bureaucratisch of ziekenhuis Y staat open voor wensen van patiënten. Het gedrag van mensen wordt ingekaderd door de culturele gewoonten en de handelingspatronen die in het verleden gebouwd zijn en die richtinggevend en kaderstellend zijn voor het gedrag van individuele medewerkers. Dat patroon is organisatiegedrag. Het is het grotere geheel aan handelingspatronen dat mensen voor realiteit aannemen. Het zijn de culturele patronen waar we gedrag van individuele mensen aan toetsen.

Volgens Ten Have is namelijk een groot deel van alle aannames in de populaire managementboeken lang niet zo robuust als wordt beweerd. Hoe groot is de kans dat uw boeken uiteindelijk aan zijn strenge oordeel ontkomen?
Wij zijn er blij mee dat Steven Ten Have streng onderscheid maakt tussen meningen en feiten. Hoogst actueel. In het interview met Managementboek Magazine vaart hij terecht uit tegen die veranderkundigen die beloften doen die niet waar te maken zijn. Hij stelt discutabele modellen, ideeën en aannames zonder enige wetenschappelijke basis krachtig ter discussie. Wij delen zijn weerzin tegen te grote beloften en one size fits all-achtige aanpakken. Daarom bieden wij geen how to-aanpak, maar inzichten en handvatten voor een realistisch veranderproces. Wij pleiten voor een stap-voor-stap-aanpak waarbij je steeds goed kijkt wat de precieze effecten zijn van je vorige stap. Daardoor krijgt je mooie luchtkasteel stukje bij beetje voet op vaste bodem.