Voor iemand met een achtergrond in psychologie is Herminia Ibarra opmerkelijk gesloten. Zo worstelt de Cubaans-Amerikaanse denker zichtbaar met de vraag hoe haar achtergrond haar intellectuele vorming heeft beïnvloed. ‘Ik zou niet weten wat ik je daarover zou moeten vertellen. Ik ben niet zo reflectief.’ Over haar ouders laat ze slechts doorschemeren dat het geen academici waren: ‘Mijn vader heeft twee jaar hoger onderwijs genoten en mijn moeder had enkel een middelbareschooldiploma.’ En ze wil al helemaal niet praten over hoe haar familie in de jaren zestig verstrikt raakte in de Cubaanse revolutie en haar als jong meisje meenam naar Miami. ‘Het is zo makkelijk om in karikaturen te vervallen. Laten we het erop houden dat ik een typisch immigrantenkind was dat gestimuleerd werd om hard te studeren en succesvol te worden. En dat is wat ik, als eerstgeborene, dan ook braaf deed.’
Ibarra (over haar leeftijd wil ze alleen maar kwijt dat het geboortejaar van 1970 op haar Wikipagina niet klopt, ‘ook al is het flatterend dat ik nog zo jong word ingeschat’) praat liever over een onderwerp dat haar een top tien-notering in de Thinkers50’s rangorde van ‘s werelds meest invloedrijke businessgoeroes heeft opgeleverd: leiderschap. Ook al leek het er aanvankelijk niet op dat uitgerekend dát haar specialisme zou worden. In haar werkkamer aan de London School of Economics herinnert ze zich dat ze in 2005, toen nog werkzaam aan de INSEAD business school in Frankrijk, door haar mede-wetenschappers een leiderschapspositie kreeg opgedrongen die ze 'gillend en schreeuwend' moest accepteren. ‘We hadden een afspraak dat we om de beurt de verantwoordelijkheid van afdelingshoofd op ons zouden nemen. Dat was een functie die niemand echt ambieerde. Academici zijn doorgaans einzelgängers die zich het liefst bezighouden met schrijven en onderzoek, en verder met rust gelaten willen worden. Maar ja, een business school is ook een organisatie, en organisaties moeten nu eenmaal door iemand geleid worden.’
Academische bevrijding
Ibarra had aanvankelijk geen idee hoe ze haar nieuwe functie moest invullen. ‘Ik had me tot dan toe vooral beziggehouden met tamelijk abstracte onderzoeksthema's, zoals netwerken, en kwesties als sociale en professionele identiteit. Ik had meer ervaring met het bestuderen van gedrag, dan met de praktische werking ervan.’
Het uitstapje naar de organisatorische werkelijkheid dreigde in eerste instantie op een eclatante mislukking uit te lopen. ‘Ik zag mijn nieuwe rol als een tijdverspillende activiteit waaraan geen enkele eer te behalen was, en die ook nog eens weinig plezier opleverde. Mensen komen immers alleen maar naar je toe als ze iets te klagen hebben. Op die manier hield ik mijn beperkte beeld van leiderschap zelf in stand: moest ik werkelijk mijn talent en energie opofferen aan het blussen van brandjes?’
Maar wat Ibarra ervoer als een keurslijf, bleek uiteindelijk juist een academische bevrijding te zijn. ‘Door zelf op de apenrots te staan kreeg ik een veel beter begrip van wat managers dag in, dag uit doormaken. En niet alleen van de nadelen: leiderschap is weliswaar hard werk, maar heeft ook een hele bevredigende kant. Je komt in een positie terecht waarin je mensen kunt helpen om zich te ontwikkelen.’ Enkele jaren later, toen het Ibarra opnieuw ten beurt viel om een leidende positie op zich te nemen, kweet ze zich met meer succes van haar taak: ‘Ik had betere connecties, ik wist wat ik wilde en hoe ik waarde kon toevoegen, en ik had genoeg zelfvertrouwen om politieke bullshit naast me neer te leggen. Ik begon er zelfs van te genieten.’
Competentievalkuil
Ibarra’s leiderschapservaring kwam niet alleen haar onderzoek ten goede, maar maakte haar ook tot een betere docente. ‘Geloof het of niet, maar in die tijd had INSEAD nog een gebrek aan executive courses over leiderschap. Wat moeilijk te verkopen is voor een business school die zich richt op ondernemingen die hun werknemers willen klaarstomen voor een toppositie.’ Het was aan Ibarra, die in haar bestseller Working identity al een doorwrochte analyse had gemaakt over de do’s and dont’s van carrièreswitches, om zo'n curriculum in elkaar te zetten. ‘Ik wist inmiddels uit eigen ervaring hoe lastig het kan zijn om van een technische rol over te stappen op een leiderschapspositie. Van het een op het andere moment is je invloed niet meer een functie van je deskundigheid, maar van je vermogen om die expertise aan een strategie te verbinden, en om een organisatie in beweging te brengen. Dat vereist nogal een identiteitsverandering.’
Het onderzoeksproject leidde tot het boek Act Like a Leader, Think Like a Leader. Hierin biedt Ibarra leiders een uitweg uit wat ze omschrijft als de ‘competentievalkuil’ - het verschijnsel dat je zo goed bent in wat je doet dat het lastig wordt om te delegeren, of buiten je dagelijkse verantwoordelijkheden te kijken. Haar belangrijkste advies in dit soort gevallen: niet nadenken, maar doen. ‘Als je een nieuwe rol op je pad vindt die volledig afwijkt van wat je voorheen hebt gedaan, heeft het geen zin om bij dingen stil te staan. Denken brengt je terug naar het verleden, en versterkt de manier waarop je wereld tot dan toe hebt gezien. Daarmee maak je de competentievalkuil alleen maar dieper. Je moet juist experimenteren, en jezelf er als het ware doorhéén handelen. Pas dan kun je je mindset veranderen.’
De beste manier om dat te bereiken is door strategisch te netwerken, zoals Ibarra dat destijds zelf ook heeft gedaan. ‘Bestaande connecties bevestigen doorgaans wie je al bent. Het veranderen van je professionele identiteit is geen kwestie van reflecteren op je sterke en je zwakke punten en je voor te stellen wat je wil worden. Transformatie bereik je door te praten met nieuwe mensen, zodat je ontdékt wat je kunt zijn.’
Daar profiteert ook het oude netwerk van, aldus Ibarra. ‘Uiteindelijk wil je je ontwikkelen tot bruggenbouwer. Veel leiders plaatsen hun team en hun klanten in het middelpunt, en dat heeft zeker zijn nut. Maar als je op een strategische manier waarde wil toevoegen moet je je opstellen als een trechter, en je mensen toegang geven tot informatie en invloeden van buitenaf.’
Vertrouwenscrisis
Waar Ibarra precies kan vertellen hoe leiders zich op hun taak moeten voorbereiden, is ze veel minder stellig over de specifieke problemen waar de professie momenteel mee kampt. ‘Het is duidelijk dat er sprake is van een vertrouwenscrisis. Het schokkende aan de #MeToo-beweging is niet alleen dat seksuele intimidatie zo alomtegenwoordig blijkt, maar ook dat dergelijke praktijken jarenlang onder de pet zijn gehouden door mensen die beter hadden moeten weten. Het probleem beperkt zich trouwens niet tot vrouwonvriendelijkheid. Het nieuws dat taxi-app Uber een vermogen aan hackers heeft betaald om de diefstal van gebruikersdata te verdoezelen, draagt net zozeer bij aan het cynisme.’
Maar daarmee is volgens Ibarra het meeste wel gezegd. ‘Verwacht van academici geen oplossingen. Wij houden ons toch vooral bezig met langetermijnstudies die, als het gaat om managementdenken, nog maar weinig vernieuwingen hebben opgeleverd. Ja, misschien als het gaat om strategie en innovatie. Maar op het gebied van organisaties zijn we nog steeds met handen en voeten gebonden aan fundamentele inzichten uit de psychologie. En op dat vlak heb ik nog geen enkele studie gezien die laat zien hoe we het vertrouwen in leiders kunnen herstellen.’
Window dressing
Het opstellen van een morele code, zoals durfkapitalist John Doerr bijvoorbeeld voor Silicon Valley heeft gesuggereerd, zal weinig effect sorteren, aldus Ibarra. ‘Evenmin als het streven naar authentiek leiderschap, nog zo'n modegril. Authentiek op welke manier? Dat je volgens je eigen waarden leeft? Voorzichtig bent? Of dat je blijft wie je bent, met als gevolg dat je je niet weet aan te passen aan een veranderende wereld? Authenticiteit is een holle frase geworden, en vaak niet meer dan window dressing.’
Ibarra is er niet eens zeker van of de huidige onrust überhaupt zal beklijven. ‘Brexit, Trump, #MeToo, al die ontwikkelingen lijken transformerend. En misschien zijn ze dat ook wel, want burgers, werknemers en klanten verwachten van hun leiders een mate van transparantie die je vroeger niet zag. Maar je moet niet vergeten dat mensen al decennia beweren dat we een waterscheiding hebben bereikt, dat de tijden van command and control voorbij zijn, en dat de snelheid van de veranderingen nu toch echt van een andere orde is.’
Wat volgens Ibarra waarschijnlijk wél een scharnierpunt in de geschiedenis zal worden, is de opkomst van kunstmatige intelligentie. Ze doet momenteel onderzoek naar hoe algoritmes en big data de wereld van management zullen veranderen. ‘Nieuwe technologische doorbraken zullen organisaties nog meer uithollen dan nu al het geval is, en het is maar de vraag wat een nieuw evenwicht ons zal brengen. Wie zijn straks nog de werknemers nu machines steeds meer functies gaan overnemen? Zal automatisering worden gebruikt om organisaties te decentraliseren of juist centraal te besturen? En wat doet technologie met besluitvorming en het houden van toezicht? Dat zijn de vragen die in de niet zo verre toekomst zullen domineren.’Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
