‘Investeer disproportioneel in bedrijfsonderdelen met de hoogste kans van slagen’

U stelt dat de strategie van veel bedrijven wordt voortgedreven door onrealistische hockeystick-prognoses. Wat bedoelt u daarmee?
Ondernemingen baseren hun strategie vaak op basis van een winstverwachting die eerst door een dip gaat en vervolgens een steile lijn omhoog vertoont. Die krul in zo’n hockeystick valt samen met de investeringen die nodig zijn om een dergelijk explosieve groei mogelijk te maken. Het probleem is alleen dat veel van die prognoses niet meer dan nattevingerwerk zijn, en nauwelijks worden getoetst aan de werkelijkheid. Met als gevolg dat menig CEO enorme budgetten verspilt aan veel te optimistische groeistrategieën die van meet af aan gedoemd zijn om te falen.

Waar komt dat optimisme vandaan?
Strategie is een gevecht om middelen dat beslecht wordt door het ‘ja’ van de CEO. Die sociale kant van het proces wordt vaak over het hoofd gezien, maar heeft grote gevolgen. Mensen hebben namelijk een prikkel om de toekomst zo rooskleurig mogelijk voor te stellen. Als je collega’s met grote stelligheid verkondigen dat hun strategie gaat werken, maar jij houdt een slag om de arm bij je eigen plan, dan sta jij er met je onzekerheid een stuk slechter op, ook al ligt jouw inschatting misschien dichter bij de waarheid. Bovendien brengt het stellen van onrealistische doelen relatief weinig risico’s met zich mee, want als je die middelen eenmaal in je budget hebt, dan beschik je over de vrijheid om ze wel of niet uit te geven. Daarmee heb je per definitie een hogere kans van slagen: als je ziet dat je je financiële doel wellicht niet haalt, kun je altijd nog besluiten om de hand op de knip te houden, zodat je profit and loss-plaatje in ieder geval niet in gevaar komt. En zelfs als je faalt dan is er vaak nog geen man overboord. Iederéén heeft immers gouden bergen beloofd, en het collectieve geheugen binnen een organisatie is tamelijk kort.

Hoe ziet de strategische realiteit er dan wel uit?
Uit data van duizenden ondernemingen blijkt dat het concurrentielandschap een zogeheten power curve vertoont, waarbij de onderste twintig procent verliest draait en de zestig procent in het midden redelijk, maar niet spectaculair presteren. Pas in het bovenste kwintiel zie je de echte hockeysticks voorkomen, en die topbedrijven nemen ook het leeuwendeel van de winst in een sector voor rekening. Ons onderzoek toont verder aan dat over een periode van tien jaar tijd slechts acht procent van de ondernemingen weet door te schuiven van het midden naar de top. En dat geldt overigens eveneens voor de afzonderlijke business units bínnen het bedrijf: ook daar vertoont slechts één op de twaalf een hockeystick-curve.

Wat doen deze organisaties beter dan hun concurrenten?
Strategisch succes blijkt af te hangen van tien factoren. De eerste drie hebben betrekking op je startpunt: hoe groter je bedrijf, hoe lager je schuldpositie, en hoe meer je in het verleden hebt uitgegeven aan research & development, hoe beter. Een tweede cluster wordt gevormd door de geografische en industriële trends waarop je al dan niet kunt meeliften. Maar de grootste winst valt te behalen bij de beslissingen die je vervolgens neemt. Uit ons onderzoek kwamen vijf grote moves aan het licht die je kansen op een hockeystick-curve significant verhogen. Zo geven winnende bedrijven significant meer uit aan kapitaalgoederen, productdifferentiatie en productiviteitsverbeteringen. Daarnaast blijken ze hun middelen niet gelijkmatig over hun organisatie te spreiden, maar investeren ze vaak disproportioneel in die units die de hoogste kans van slagen hebben. Of ze voeren een acquisitiebeleid waarbij ze gestaag kleine bedrijven overnemen, en hun organisatie daarmee systematisch van nieuw bloed voorzien.

Kunt u daar een voorbeeld van geven?
Een van de meest indrukwekkende strategieën die wij tegenkwamen was die van het Amerikaanse bedrijf Precision Castparts Corporation, fabrikant van vliegtuigenonderdelen. PCC begon in de middelmaat: de omzet en schuldenpositie waren niet om over naar huis te schrijven, en ook op het gebied van R&D was het aanvankelijk geen uitblinker. Maar de vliegtuigindustrie had de wind in de zeilen, en dankzij een combinatie van verschillende grote moves wist het bedrijf de kans op een hockeystick-curve te verhogen van 8 naar maar liefst 76 procent. PCC volgde tien jaar lang een gestaag dieet van fusies en overnames, hevelde 61 procent van zijn kapitaalsinvesteringen over naar de drie grootste divisies, verdubbelde de arbeidsproductiviteit, en verminderde tegelijkertijd de overhead ook nog eens met drie procent. Het bedrijf zag zijn strategie beloond toen investeringsmaatschappij Berkshire Hathaway het in 2015 voor meer dan 37 miljard dollar overnam. 

Daarmee is nog niets gezegd over de sociale kant van de strategie. Hoe zorg je ervoor dat het proces niet ontaardt in een zelfzuchtig gevecht om middelen?
Door de structuur van de gesprekken te veranderen. In ons boek suggereren we acht manieren om dat te doen, maar misschien de beste aanpassing die je kunt maken is om bewust over alternatieven te praten. Het proces om tot ‘ja’ te komen is namelijk zo krachtig dat eventuele tegenargumenten vaak volledig worden weggedrukt. Je kunt hier echter tegenwicht aan bieden door de aanwezigen in twee groepen te verdelen, waarbij de ene probeert te rechtvaardigen waarom je een bepaalde strategie wel zou moeten doorvoeren en de andere zich sterk maakt voor een ‘nee’. Die presentaties leg je vervolgens naast elkaar, zodat je kunt kiezen welke de meest overtuigende is. Die kleine bijstelling zorgt er al voor dat dertig procent van de beslissingen wordt omgebogen. Een ander voorbeeld is dat je iedereen op een briefje laat schrijven welk bedrijfsonderdeel de grootste kans van slagen heeft en daarom de meeste middelen verdient, zonder dat mensen hun eigen unit mogen noemen. Als je dat anoniem doet, blijkt daar doorgaans tachtig tot negentig procent overeenstemming over te bestaan.