‘Succes bedrijf valt of staat met mensen’

U heeft een eigen bedrijf geleid en bij verschillende vooraanstaande consultancybureaus gewerkt, Andersen dat opging in Accenture, en Bakkenist dat opging in Deloitte. Tegenwoordig heeft u één dag per week een aanstelling aan de Rijksuniversiteit Groningen. Kan het boek beschouwd worden als de theoretische weerslag van wat u in de praktijk heeft meegemaakt?

De kracht van het boek is dat zowel de praktijk als de theorie van het verandermanagement aan bod komt. Ik probeer managers en anderen die geïnteresseerd zijn in het onderwerp inzicht te geven in hoe het er in de praktijk aan toe gaat, hoe de theorie eruit ziet en aan welke voorwaarden moet worden voldaan om organisaties met succes door een veranderingsproces te leiden. Het zwaardere theoretische deel heb ik bewaard voor mijn dissertatie. Die is geschikt voor mensen die verder willen lezen of voor wetenschappers die vakmatig veel willen weten van het onderwerp. Dit boek is daarentegen vooral bedoeld voor mensen uit de praktijk. Ik had eigenlijk verwacht dat beide boeken gelijktijdig zouden uitkomen, maar de universiteit werkt iets langzamer.

In het boek werpt u ook de vraag op wat het verschil is tussen slagen en falen van veranderingsprocessen bij bedrijven. Wanneer kunnen we spreken van een geslaagde verandering?

Er zijn veel definities, maar als je de grote gemene deler neemt, kun je vaststellen dat een veranderingsproces bij een bedrijf geslaagd is, als er sprake is van continuïteit. Simpelweg geldt het kernprincipe: succesvolle veranderingen doen een organisatie overleven, terwijl falende deze doen verdwijnen. Om de continuïteit te waarborgen, moeten medewerkers betrokken blijven, moeten medewerkers klanten enthousiasmeren, enzovoorts. Het is een eenvoudige definitie, die naar mijn idee goed voldoet. Als ik bedrijven, instellingen en ontwikkelingen bekijk, vraag ik mij altijd af of het mogelijk is bepaalde zaken te vereenvoudigen tot de kern.

Is dat ook de reden geweest om dit boek te schrijven?

Jazeker, want in andere boeken wordt vaak gefocust op bepaalde onderdelen van het verandermanagement, zoals strategie en stappenplannen. De strategie van bedrijven is belangrijk als je het verandermanagement bestudeert, maar niet het belangrijkste. Ook stappenplannen kunnen handig zijn, maar zij vormen evenmin de kern. Als je alle elementen van het verandermanagement bij elkaar veegt en rangschikt naar belangrijkheid, dan blijkt betrokkenheid van de medewerkers het belangrijkst te zijn. Daar komt het altijd op neer. Ook als je een strategie ontwikkelt, of een nieuw automatiseringssysteem implementeert: het succes staat of valt met de betrokkenheid van de medewerkers. Zij moeten het samen realiseren.

In uw boek adviseert u per medewerker individueel te onderzoeken wat zijn drijfveer is en hoe hij gemotiveerd kan worden. Gaat u dan niet voorbij aan het team? Als PSV voetbalkampioen wordt, krijgt iedereen toch dezelfde premie?

Niet iedereen bij PSV verdient hetzelfde. Het team moet beloond worden voor een teamprestatie, maar het is binnen organisaties waaronder voetbalclubs, gebruikelijk dat beloningen afhankelijk van ieders persoonlijke inzet verschillen. In kleine organisaties is dat eenvoudiger dan in grote organisaties. Hoe groter het aantal medewerkers, hoe meer je bepaalde zaken zult moeten formaliseren en standaardiseren. Die bureaucratisering heeft voor- en nadelen: het lijkt objectiever en eerlijker, maar is vaak onpersoonlijker en generaliserender. Een gelijke beloningsstructuur demotiveert met name de beste medewerkers. Er is bijna geen bedrijf waar mensen hetzelfde verdienen. De overheid loopt op dit terrein nog wat achter.

Er verschijnen veel boeken over verandermanagement. Waar komt die aandacht voor dit onderwerp vandaan?

Het aantal boeken over verandermanagement is inderdaad groeiende. Dat hangt volgens mij samen met de toename van het aantal organisaties, zowel profit als de (semi) non-profit. Onlangs was er op Business News Radio een reportage over de ophef in de Tweede Kamer over het budget dat door de overheid werd besteed aan externe adviseurs. Het is de vraag of dat wel zo opzienbarend is. Iedere organisatie moet namelijk blijven veranderen om te kunnen overleven. Naarmate er meer organisaties verschijnen, is er ook meer steun nodig van buitenaf bij veranderingsprocessen. Als managers en andere betrokkenen daarover willen lezen, lijkt mij dat een goed teken. Liever een boek te veel gelezen en goed voorbereid op een verandering in de organisatie, dan te weinig kennis op dit gebied. Onlangs hoorde ik iemand zeggen: ‘Still confused, but on a higher level’. Daar kan ik mij goed in vinden.

Uw conclusie is dat veranderingen alleen kunnen slagen als medewerkers participeren, als zij zich betrokken voelen. Het verhaal is goed onderbouwd, maar was u zelf verrast?

De visie is gegroeid. In mijn studententijd ben ik een IT-bedrijfje begonnen en in die tijd had ik, en vele anderen met mij, het idee dat automatisering een grote invloed op organisaties zou kunnen hebben. Dat is ook zo, maar het is niet de doorslaggevende factor. Later heb ik voor een autofabrikant gewerkt die het logistieke proces wilde veranderen. Ook dat bleek niet realiseerbaar zonder alle mensen in de keten van klant tot dealer tot fabrikant te mobiliseren. De klanten werden daar gelukkig van. Daar doe je het voor. Er zijn talloze aspecten die meespelen in veranderingsprocessen, maar uiteindelijk gaat het om de mensen.