Wanneer Patty McCord een groep leiders toespreekt, begint ze vaak met een gedachteoefening: wie in het publiek heeft dezelfde functie als waarin ze hun loopbaan zijn begonnen? Als vervolgens bijna niemand de hand opsteekt, stelt de voormalig Chief Talent Officer van Netflix haar tweede vraag: wie van de aanwezigen vindt het belangrijk dat er zo min mogelijk verloop is in het werknemersbestand? Vaak gaan dan ineens alle handen wèl omhoog, waarmee McCord meteen al heeft aangetoond dat agile leadership voor veel managers nog een weinig concreet begrip is. ‘Zelf wil je duidelijk niet je hele carrière voor dezelfde baas blijven werken. Waarom zou je dat van je eigen werknemers dan wel verwachten? Voor zelforganiserende teams heb je juíst mensen nodig die gevormd zijn door tal van verschillende ervaringen. Het bouwen van een agile organisatie is alleen mogelijk als je een constante personeelswisseling in je bedrijf óók voor lief neemt.'
Open source
Tegenwerpingen dat daarmee tevens een hoeveelheid institutionele kennis verloren gaat wuift ze weg met het argument dat een agile organisatie ‘geen instituut' is. ‘De ontwikkelingen gaan zo snel dat de expertise van vandaag de verouderde technologie van morgen is. Bovendien is de kennis die momenteel in de cloud wordt opgeslagen bijna altijd open source, waar iedereen gebruik van kan maken.'
McCord, die op 21 april keynote speaker is op het Agile Leadership Europe Event in Amsterdam, weet waarover ze het heeft. In de veertien jaar dat ze bij Netflix de afdeling human resources runde heeft ze de unieke bedrijfscultuur van de streaming-gigant zo goed als eigenhandig opgebouwd. Centraal daarin staat het idee dat werknemers volledig gevormde volwassenen zijn, en dat het bedrijf wordt geleid als een professioneel sportteam, in plaats van als een familie. Zo zijn er geen jaarlijkse evaluatiegesprekken, en kunnen mensen zelf bepalen hoe lang ze op vakantie gaan. ‘Aanvankelijk zei iedereen dat we gek waren, dat niemand meer zou komen opdagen of dat mensen juist mínder vrij zouden gaan nemen om niet voor elkaar onder te doen. Maar het bleek juist dat ze heel goed in staat zijn om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen.'
Het Culture Deck, waarin McCord dergelijke inzichten samen met Netflix-oprichter Reed Hastings tot een powerpoint-presentatie heeft gebundeld, is inmiddels al vijftien miljoen keer gedownload. Vanuit haar pas gerenoveerde woning in het Californische Santa Cruz met uitzicht op de baai van Monterey kan ze de belangstelling voor haar werk wel begrijpen. ‘Het culture deck vertelt je zonder managementspeak of andere opsmuk wat een zelfsturende organisatie precies behelst. Onze regels zijn echt niet zo uniek of wereldschokkend, maar ze doen in ieder geval geen valse beloften. Je kunt niet propageren dat je mensen de vrijheid moeten hebben om hun eigen beslissingen te nemen, om tegelijkertijd van ze verlangen dat ze daar eerst toestemming voor vragen.'
Zitzakken
De 124 slides tellende presentatie rekent daarnaast ook af met de mythe dat agile een kwestie is van gratis lunches, zitzakken en andere perks waarmee techbedrijven in Silicon Valley hun personeel doodknuffelen. ‘Een cultuur wordt niet bepaald door een kantine met pingpongtafels of een koelkast vol organisch wortelsap,' zegt McCord. ‘Ik ben de afgelopen jaren bij startups over de vloer geweest die zowel hangmatten als schommelstoelen hadden, alsof één wiebelend meubelstuk niet genoeg was. ‘Het is onze plicht om onze mensen gelukkig te maken', kreeg ik dan te horen. Terwijl mensen in een organisatie pas een verschil maken als ze iets moeilijks hebben gepresteerd, wat alleen maar lukt als ze uit hun comfortzone zijn gestapt. Natuurlijk, wij schonken ook wel eens martini's om drie uur ‘s middags. Maar alléén als we wat te vieren hadden.'
In werkelijkheid heeft een manager volgens McCord dan ook maar één taak: het bouwen van een fantastisch team. Ze verwijst naar een citaat uit het sprookje De Kleine Prins van de Franse schrijver Antoine de Saint-Exupéry: ‘Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mensen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme, eindeloze zee.'
Is die begeerte eenmaal gewekt, dan volgt de rest vanzelf, aldus McCord. Zo is Netflix in de loop der jaren verschillende keren van koers veranderd, en richt het zich momenteel, naast het per post verhuren van dvd's en het streamen van andermans materiaal, vooral op het produceren van eigen films en series. Maar omdat het inkomstenmodel altijd hetzelfde is gebleven, is het bedrijf in essentie nog hetzelfde als twintig jaar geleden, aldus McCord. ‘Het werken met abonnees heeft een fundamentele invloed op onze cultuur gehad. Niets werkt het idee van agility meer in de hand dan een klant die op elk moment weg kan lopen.'
Waarmee het culture deck van Netflix toepasbaar is op elke organisatie, ook als die de startupfase al lang geleden ontgroeid zijn. ‘Leiders van grote ondernemingen vragen me vaak hoe zíj het dan dienen aan te pakken, met zeventigduizend mensen in zes landen. Nou, stapje voor stapje dus. Begin gewoon met een klein stukje van je organisatie en laat mensen het zelf uitzoeken. Werkt het niet, dan kun je altijd nog terug. En als het experiment wel slaagt zullen mensen elders in de organisatie zelf aangeven dat zij dat óók willen. Het is nergens voor nodig om van alles een global corporate initiative te maken.'
