‘Zonder reputatie heb je geen omzet, geen klanten, geen medewerkers, helemaal niets’

Zo’n boek doet ook iets voor uw eigen reputatie, nietwaar?

Ja, dat is heel grappig. Opeens zien mensen je als expert, terwijl mijn visie al jaren dezelfde is. Voor mij is de kennis in het boek niet nieuw. Maar mensen kijken nu met een andere blik naar mij.

Waarom wilde u dit boek schrijven?

Als ik eerlijk ben, was ik helemaal niet van plan een boek te schrijven. Dat is iets voor als ik tachtig ben, dacht ik, dan schrijf ik wel een boek over mijn leven. Maar iemand die ik kende was bezig met een boek en zei: weet je, dit kun jij ook. Toen heb ik een idee op papier gezet, binnen twee uur had ik het verkocht aan een uitgever. Dat is ruim vier jaar geleden. Aanvankelijk verliep het schrijven niet echt vlekkeloos. Ik was er echter al aan begonnen, dus heb ik het afgemaakt ook. En nu heb ik de smaak te pakken.

Hoe word je expert in crisiscommunicatie?

Ik heb eerder in de jeugdzorg gewerkt. Zo’n vijftien jaar geleden heb ik de overstap gemaakt. Dat heeft te maken met de chronische ziekte die ik op mijn negentiende kreeg. Het klinkt misschien vreemd, want ik heb dagelijks pijn, maar die ziekte bleek ook een cadeautje. Ik zou op mijn dertigste in een rolstoel terechtkomen. Maar toen ik dertig werd, zat ik helemaal niet in een rolstoel. Een collega heeft mij toen een schop onder mijn kont gegeven: en wat ga je nu van je leven maken? Zo opende zich opeens een geheel nieuwe wereld voor mij en heb ik hiervoor gekozen.

Als u in een paar zinnen een pitch moet doen over crisiscommunicatie, wat zegt u dan?

Crisiscommunicatie is het allerbelangrijkste voor een organisatie. Een organisatie is namelijk niets zonder haar reputatie. Zonder reputatie heb je geen omzet, geen klanten, geen medewerkers, helemaal niets. Reputatie betekent alles voor de organisatie, dus die wil je graag behouden. Er moet kortom altijd een plan voor crisiscommunicatie klaarliggen. Want het is niet de vraag óf er ooit iets misgaat, maar wánneer. In de groepsapp van ons team delen we wekelijks wel twintig krantenartikelen over alle mogelijke soorten ellende binnen organisaties: ongewenst gedrag, datalekken, fraude. De communicatie - en de manier waarop je de crisis managet - bepaalt of je volgende week maandag de deur weer kunt opendoen.

Wat is uw grootste ergernis als u kijkt naar de manier waarop organisaties communiceren in tijden van crisis?

Ik vind het vaak gek dat mensen pas aan de bel trekken op het moment dat het eigenlijk al te laat is. Goede voorbereiding zorgt ervoor dat je weet wat je moet doen en zeggen in een crisissituatie, in plaats van in paniek te raken en geen beslissing durft te nemen. Dan moet je alsnog op zoek naar iemand die er verstand van heeft. En ga je dan al je geheimen op tafel leggen bij iemand die je helemaal niet kent? Je verliest kostbare tijd, met het risico dat je al de verkeerde dingen hebt gezegd tegen je personeel, tegen een slachtoffer of in de media. Die woorden zijn niet meer terug te draaien. Nog erger is het als organisaties helemaal geen commentaar geven, als er iets ergs is gebeurd. Dat is echt funest voor je reputatie.

Wat zijn de belangrijkste principes? Na lezing van het boek kom ik op openheid, eerlijkheid, een goede voorbereiding, de controle in handen proberen te houden. Mis ik er nog één?

Authenticiteit, bij jezelf blijven, vind ik ontzettend belangrijk. Wanneer je je opstelt op een manier die niet bij de organisatie past, prikken mensen daar zo doorheen. Dat is natuurlijk een vorm van eerlijkheid. Zeg gewoon wat er aan de hand is, maak excuses en laat weten hoe je voorkomt dat het probleem zich nog eens voordoet. Communicatie is realistisch nadenken, maar in tijden van paniek zijn we niet goed in staat realistisch na te denken. Zo is ons lichaam nu eenmaal gebouwd: we schieten in de verdediging. En dat is echt iets dat je wil voorkomen, zoals je de oorzaak van de crisis ook nooit moet afschuiven op een ander. Daar bereik je niets mee.

Hoe ziet u uw rol? Wat kunt u betekenen voor organisaties?

Wij kunnen organisaties helpen om zich voor te bereiden op een crisis. Met UP Crisiscommunicatie & Media inventariseren we risico's. Dat doen we vaak door middel van scenariobijeenkomsten of interviews. We onderzoeken waar de risico’s liggen. Als je doorvraagt, weten medewerkers vaak wel wat er niet helemaal klopt, of wat er niet goed gaat. Als je dat inzichtelijk maakt, kun je een plan maken. Hoe kunnen we het voorkomen? Wat zou je doen als er dit of dat gebeurt? Wie ga je dan als eerste inlichten? Wie heb je nodig? Heb je meteen een crisisteam nodig? Bij wie trek je aan de bel? Wat is onze boodschap in die situatie? Dat zijn een aantal facetten waarover je sowieso kunt nadenken. En dat zal je bij een crisis veel kostbare tijd schelen.

U was woordvoerder van een energiemaatschappij tijdens de energiecrisis. Hoe komt het dat iemand van buiten beter kan functioneren dan iemand die de hele organisatie van haver tot gort kent?

In dit specifieke geval ging het om een team dat te klein was. Een externe woordvoerder is meestal minder emotioneel betrokken. Mensen die zelf bij een organisatie werken, zijn soms zo gefocust op de interne kant van het verhaal, dat het gevoel van crisis veel groter wordt dan nodig is. Enige afstand is dan heel goed: misschien is de buitenwereld helemaal niet zo bezig met deze crisis. Een ander voordeel is dat je scherpere vragen kunt stellen over zaken waar je geen weet van hebt, waardoor er misschien andere dingen boven tafel komen.

In tijden van crisis heb je altijd met grote druk te maken. Hoe is dat?

Ik hoop altijd dat een organisatie de rust kan bewaren en goed voorbereid is. Dat schept ook vertrouwen in een organisatie. Je werkt al aan je reputatie op het moment dat je bezig bent met de crisisvoorbereiding. Maar hoewel ik nog net geen adrenalinejunkie ben, bloei ik wel op als er een crisis is. Als ik een telefoonnummer op mijn mobiel zie dat ik niet ken, denk ik: oh, wat gaat er gebeuren? Zo werkt het bij mij. Anders zou ik niet goed zijn in wat ik doe. En dan ben ik ook volledig betrokken. Laatst zei een klant tijdens een evaluatie dat hij soms het gevoel had dat ik zijn psycholoog was. Leiders hebben in tijden van crisis ook iemand nodig om leeg te kunnen lopen, iemand die luistert. Je wil niet alle ellende die je meemaakt thuis delen. Soms is het zo intensief dat je nog veel meer aan de weet komt. Ik heb meegemaakt dat ik eerder dan de familie wist dat de echtgenote van mijn opdrachtgever zwanger was. Ik ben niet per se iemand voor vrouwenclubjes, maar misschien is het geen toeval dat ons team uit vijf vrouwen bestaat. Kennelijk heb je die vrouwelijke sensitiviteit soms nodig in tijden van crisis.