Charles Huijskens: ‘Wie van crises houdt, maakt gouden tijden mee’

In het geval van een crisis kun je het best onvoorbereide journalisten treffen, schrijft u. Die vragen alleen: waarom en waarom nu? Laten we dan maar met die vragen beginnen.
Wie van crises houdt, maakt gouden tijden mee. Denk aan wat er is gebeurd met de Boeing 737 Max of met de Stint. We maken veel systemen zo ingewikkeld dat geen mens meer begrijpt hoe ze in elkaar zitten. Afgelopen week stond een uitgebreide analyse van de woningmarkt in de krant. Veel mensen die gewoon een baan hebben, kunnen geen huis meer vinden. Er zijn zoveel regels, dat de woningbouw vastloopt. De toeslagenaffaire bij de Belastingdienst en de voorgenomen verbouwing van de Tweede Kamer zijn andere voorbeelden. Als het ergens vastloopt, ontstaat vrijwel meteen een crisis. Maar niemand heeft nog overzicht, de maatschappij is te complex. Laatst las ik ergens dat mensen tegenwoordig eten in huis hebben voor slechts drie maaltijden. Als de computersystemen of de snelwegen vastlopen, en de winkels niet meer bevoorraad kunnen worden, lijden we binnen een paar dagen honger.

Bij de ongelukken met de Boeing 737 Max en de Stint zijn veel doden te betreuren geweest, maar toch noemt u deze crises in navolging van de socioloog Charles Perrow ‘normale ongelukken’. Wat bedoelt u daarmee?
Normale ongelukken zijn ongelukken waarvan je weet dat ze op een slechte dag kunnen gebeuren. Juist doordat alle systemen zo ingewikkeld worden, weten veel mensen niet wat zij moeten doen als er iets fout gaat. De Boeing 737 Max begon duikvluchten te maken, de Stint bleek bij het dodelijk ongeval in Oss onbestuurbaar. De oorzaken daarvan lagen diep in de software verborgen. Noch de piloten, noch de vrouw die de Stint in Oss bestuurde konden bevroeden wat er mis zou gaan. Je kunt nu al op je vingers uittellen dat er ongelukken gaan gebeuren met de batterijen van elektrische fietsen. De meeste fietsen die nu worden verkocht, zijn e-bikes. Mensen laten die batterijen ’s nachts opladen, als zij slapen. Maar er zijn al ongelukken mee gebeurd. Fietsenmakers hebben allemaal speciale brandkasten voor die batterijen, maar mensen nemen zulke voorzorgsmaatregelen thuis niet. En de fabrikanten doen weinig of niets aan voorlichting. Voor mij staat het als een paal boven water dat dat op een dag goed misgaat.

In uw boek presenteert u tien adviezen over hoe reputatieschade zoveel mogelijk te beperken. Of dient crisiscommunicatie nog andere doelstellingen?
Het voorkomen of beperken van reputatieschade is het belangrijkste doel. In het verlengde daarvan dient deze vorm van communicatie natuurlijk een belangrijker doel: het voortbestaan van de organisatie. Dat vind ik persoonlijk het belangrijker dan de reputatie van de CEO of de directeur. De belangen van de topman zijn ondergeschikt. Er zijn vaak veel mensen en gezinnen afhankelijk van een organisatie. Je moet er niet aan denken wat er gebeurt als een bedrijf als Boeing ten onder gaat. En dat is een reële mogelijkheid.

Dus luidt het advies alle noodzakelijke maatregelen te nemen, nog voordat er sprake is van een crisis.
Als de crisis eenmaal is uitgebroken, is het te laat. Dan moet je meteen kunnen handelen. Je moet aan risicoanalyse en scenarioplanning doen, crisisteams samenstellen, eens per half jaar serieus oefenen. Wie een crisis het hoofd wil kunnen bieden, moet zich systematisch voorbereiden. Dat kost tijd en geld, maar het is noodzakelijk. De maker van de Stint heeft na alle ophef aangekondigd zijn naam te veranderen. Dat is volstrekt onvoldoende, daar prikken mensen meteen doorheen.

De Stint komt regelmatig ter sprake in uw boek. Volgens mij heeft u zich kapot geërgerd.
Na negen maanden is de vrouw die de Stint bestuurde eindelijk vrijgepleit. Er is dus geen sprake geweest van een menselijke fout. We weten ook dat er geen kabel defect was. Dat betekent dat er eigenlijk nooit een Stint op de weg is geweest die wel veilig was. Er is nog steeds geen uitsluitsel over de oorzaak van het ongeluk, behalve dat de fout ergens in de computer verborgen zit. Dan zou die man zich toch voor de rechter moeten verantwoorden?

Een van de grootste struikelblokken bij crisiscommunicatie, schrijft u, is de ijdelheid. IJdelheid kan goede crisiscommunicatie in de weg zitten als de mensen aan de top niet bereid zijn hun fouten toe te geven. Maar om de top te bereiken moet je ook ijdel zijn. Hoe los je dat op?
Ik heb de jurist en hoogleraar Steven Schuit gevraagd wat het grootste risico voor de reputatie van organisaties is. Als je heel eerlijk bent, zei hij, is dat de hoogste baas zelf. Ik ben het met hem eens. Laatst zag op televisie een reportage over de ontsnapping van Nissan-topman Carlos Ghosn uit Japan. Een indrukwekkende figuur, hij spreekt vijf of zes talen vloeiend. Maar hij is in zijn eigen grootsheid gaan geloven. Hij trok alle successen naar zich toe. Schuit vergelijkt zo’n man met een pannetje dat te lang op het vuur heeft gestaan: de bodem valt er vanzelf onderuit. In Nederland hebben we dat gezien met Cees van der Hoeven bij Ahold. Voorbeelden genoeg.

In uw boek beschrijft u hoe je in een crisis moet omgaan met de journalisten en social media, de belangrijkste externe krachten die loskomen bij een crisis. Niet afwachten maar aanvallen en ervoor zorgen dat je het initiatief in handen houdt: ‘stealing thunder’. U schuift het aloude ‘stilzitten terwijl je geschoren wordt’ terzijde. Waarom?
Het klinkt misschien een beetje cynisch, maar het gaat slecht met de journalistiek in Nederland. Er is weinig geld, de kranten en televisieprogramma’s hebben weinig mensen. Dat betekent dat het veel gemakkelijker is voor pr-mensen zoals ik om het nieuws in hapklare brokken te serveren. Als oud-journalist vind ik dat best pijnlijk, maar het is wel de realiteit. Ook de intelligente journalisten hebben nauwelijks nog tijd om zich goed voor te bereiden en in de dossiers te duiken. En het wordt er niet beter op. Kranten verliezen hun lezers, goede journalistieke televisieprogramma’s zijn er nauwelijks nog. Mensen kijken liever naar Rail Away van de EO dan naar het NOS Journaal. Alleen iemand als Jeroen Pauw wist nog wel eens iemand te ontmaskeren, maar daar gaat het ook vaak om ijdelheid, zoals bij Frans Timmermans. Dat deed Pauw schitterend, je zag de val openklappen. Maar serieuze journalistiek bestaat nauwelijks meer.

Is het zo erg? Ik heb juist de indruk dat er bijvoorbeeld steeds strenger op integriteit wordt gelet. Zal de betrokkenheid van Shell bij de corruptie en milieuvervuiling in Nigeria niet een keer keihard worden afgestraft?
Natuurlijk komen er schandalen naar buiten. Ik ben abonnee van het online onderzoeksplatform Follow The Money dat regelmatig over zulke onderwerpen publiceert. Maar zij hebben een klein publiek. Elke dag is er wel een nieuw verhaal. Op een bepaald moment neemt het effect dan af. Ik heb het idee dat mensen zich ook niet echt herkennen in de strenge maatstaven die worden gehanteerd. Niemand is volledig integer. Iedereen boekt goedkope tickets om op vakantie te gaan, iedereen tankt bij Shell. Dat bedrijf is zo verweven met de Nederlandse economie dat het too big to fail is, denk ik.

In een van de laatste hoofdstukken van uw boek schrijft u: zorg dat de crisis geen ramp wordt. U haalt de oorlogsveteraan Marc van de Kuilen aan, die zijn benen verloor in Afghanistan. Wat heeft u van hem geleerd?
Marc van de Kuilen is een bijzonder inspirerende jongen. Hij moest en zou bij het leger, tegen de zin van zijn moeder. Vervolgens verloor hij door eigen vuur zijn benen. Een tragische gebeurtenis, maar hij weigert bij de pakken neer te zitten. Hij zegt: het leven bestaat voor tien procent uit wat je overkomt, en voor negentig procent uit wat je ervan maakt. Daarin heeft hij natuurlijk gelijk. Sommige dingen kun je niet vermijden. Het gaat erom hoe je daarop reageert en verder gaat. Ik heb het eerste exemplaar van het boek aan hem mogen uitreiken en daar was ik heel trots op.