Over de vraag wat een goede leider is, zijn bibliotheken volgeschreven. Rode draad is doorgaans de stelling dat leiderschap een karaktertrek is die met een beetje goede wil kan worden aangeleerd. Maar hoe zit het met topfiguren die niet zozeer willen leiden, maar simpelweg niet anders kúnnen? In Leaders Who Lust richten Harvard Business School-hoogleraar Barbara Kellerman en Stony Brook University-professor Todd Pittinsky zich op een beweegreden die door de leiderschapsindustrie vooralsnog over het hoofd is gezien: begeerte.
De auteurs definiëren lust als ‘een psychologische drijfveer die leidt tot een intens smachten of een wanhopige behoefte om een object te verkrijgen of een bepaalde toestand te bewerkstelligen’. Die drang kan zich manifesteren in zes categorieën, die soms het slechtste in de mens naar boven halen, maar niet per definitie: de lust naar macht (de primaire drijfveer van bijvoorbeeld de Chinese president Xi Jinping), de lust naar geld (superbelegger Warren Buffett) de lust naar seks (de Italiaanse mediamagnaat en oud-premier Silvio Berlusconi), de lust naar succes (voormalig senator en presidentskandidate Hillary Clinton), de lust naar legitimiteit (de Zuid-Afrikaanse vrijheidsstrijder Nelson Mandela), en de lust om een erfenis na te laten (de filantropie van Microsoft-oprichter Bill Gates en zijn vrouw Melinda).
Dat dit aspect door business scholen genegeerd wordt, is volgens Kellerman, die al achttien boeken over leiderschap schreef, niet zo vreemd. Lust is niet iets dat onderwezen of gemeten kan worden. Bovendien bedienen leaders who lust zich vaak van dubieuze praktijken om aan hun trekken te komen, waarmee ze nu niet echt een lichtend voorbeeld zijn voor de jongere generatie.
Toch is het belangrijk om dit soort leiders te kunnen herkennen, al was het alleen al omdat ze korte metten maken met het idee van de rationele bestuurder die een weloverwogen eigenbelang nastreeft. Het probleem met lust is namelijk dat hij nooit verdwijnt. Een eenmaal bereikt doel geeft slechts een tijdelijke bevrediging, en vormt daarna het ijkpunt voor meer. Leiderschap krijgt op die manier iets dwangmatigs, waartegen volgers en omgeving zich maar beter dienen te wapenen. Zoals de Britse premier Churchill de machtswellust van zijn aartsvijand Adolf Hitler beschreef: ‘Zijn eetlust nam toe met elke hap die hij nam.’
De naam Adam Neumann komt in Leaders Who Lust niet voor. Maar als Kellerman de Israelisch-Amerikaanse ondernemer had moeten classificeren, dan had ze hem waarschijnlijk ingedeeld onder het staatje ‘lust naar geld’. De oprichter van kantoorverhuurder WeWork stampte in tien jaar tijd een vastgoedimperium uit de grond dat in 2019 nog op 47 miljard dollar werd geschat. Dat bedrag bleek een historische misrekening. Bij de voorbereidingen voor een beursgang die gepland was voor september van dat jaar kwam onder meer naar buiten dat WeWork een slordige 220.000 dollar per uur verlies maakte, waarna het bedrijf binnen twee maanden 35 miljard aan waarde verloor.
In Billion Dollar Loser beschrijft New Yorker-journalist Reeves Wiedeman hoe de in 1979 geboren Neumann WeWork als een ‘kapitalistische kibboets’ op de kaart wist te zetten voordat de zaak als een plumpudding inzakte. Neumann, die opgroeide in Israel en op zijn negende naar de Verenigde Staten verhuisde, begon zijn ondernemerscarrière relatief bescheiden. Een startup die damesschoenen met inklapbare hoge hakken produceerde hield niet lang stand, een bedrijf voor baby-hansopjes met kniebeschermers bleek evenmin succesvol. Met WeWork, dat hij in 2010 met een vriend in New York oprichtte, was het wél raak. Het idee om bedrijfsruimtes in kleine kantoortjes op te delen en die vervolgens aan zzp'ers en mkb'ers te verhuren, was niet nieuw: in de jaren na de kredietcrisis lag de onroerendgoedmarkt in Amerika volledig op haar gat. Maar Neumann koppelde zijn flexplekken aan een levensstijl, met gratis ontbijt voor huurders en hun medewerkers, voetbaltafels in de kantine, en happy hours met ongelimiteerd ambachtelijk bier.
Het opschalen van het hipsterdom bleek uiteindelijk vooral een sterk staaltje ‘yogagebabbel’. Zo presenteerde Neumann, die dankzij zijn vrouw Rebekah Paltrow (de nicht van Oscarwinnares Gwyneth) toegang kreeg tot de elite van Amerika, zichzelf graag als een tech-visionair, terwijl hij zelden een computer gebruikte en zijn IT-departement werd bestierd door een middelbare scholier uit Queens. En terwijl de ruimtes die hij verhuurde steeds kleiner werden, liet hij zijn eigen kantoor uitrusten met onder meer een sauna, een pierenbadje om af te koelen, een bar, en een speciaal ventilatiesysteem om aan zijn bureau ongestoord wiet te kunnen roken.
De flamboyante New Yorker wist uiteindelijk meer dan elf miljard dollar aan kapitaal op te halen, waaronder negen miljard van het Japanse Softbank alleen. Inmiddels is de waarde van WeWork (mede door de coronacrisis) geslonken tot minder dan drie miljard dollar. Die spectaculaire kapitaalsvernietiging komt geheel op het conto van investeerders: toen Neumann ten langen leste wegens incompetentie uit zijn bedrijf werd gewerkt, bedroeg zijn gouden parachute maar liefst 1,6 miljard dollar.
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
