Ik kan niet precies vertellen waar mijn nieuwsgierigheid naar ‘stoppen’ is ontstaan. Wel weet ik dat ik al bijna 25 jaar een kleine tatoeage heb van een zogenaamd ‘stopteken’ – zo’n typografische illustratie aan het eind van een artikel in een tijdschrift. Gezet toen een relatie uitging, waarna ik dacht: dat moet ik onthouden, dat stoppen soms pijn doet maar goed is. Ik heb een aantal keer ontslag genomen. Gestopt met roken, ooit, en met het drinken van alcohol. Ik heb stop-besluiten genomen in de lokale politiek. Stoppen vind ik wel iets hebben.
Hoe heerlijk het is om samen met iets te stoppen, had ik tien jaar terug al eens ervaren, als voorzitter van een vrijwilligersorganisatie. Op een avond stopten we feestelijk met een project waar talloze mensen enorm aan getrokken hadden, maar wat desondanks steeds maar niet tot resultaat leidde. Die avond bedankten we de kartrekkers en gingen we voldaan naar huis. We stopten ermee.
Dode paarden moet je feestelijk begraven. Dat is het spreekwoord dat ik die avond verzon.
Het fascineert me mateloos hoe we in onze organisaties door kunnen gaan met dingen waarmee we ‘eigenlijk’ willen stoppen. Gewoonte-vergaderingen, benauwende bureaucratie, manisch monitoren of reorganisaties zonder einde. Vage projecten die maar voortduren. Geen organisatie lijkt eraan te ontkomen: dingen die niets opleveren en wel veel energie en geld kosten. Het werkt niet goed en we raken er uitgeput en cynisch van. En toch gaan we ermee door.
Want stoppen is een verwaarloosd thema in onze organisaties. Veel aandacht is er in organisaties en teams voor ‘nieuw’. Voor beter. Voor anders. Bijpassende methodes, boeken en terminologie vinden hun weg naar managers en teamleiders en worden vervolgens ‘uitgerold’ in de organisatie. Steeds sneller lijken we te wisselen van aanpak en soms zelfs visie. Weinig beklijft, en hup, we gaan weer door naar de volgende stip op de horizon. ‘Stoppen’ is bijzaak, verwaarloosd of zelfs een taboe.
Ik deed onderzoek naar stoppen in organisaties. Ik wilde weten: waarom is het zo ongelofelijk moeilijk? En natuurlijk: hoe kun je het wel voor elkaar krijgen? In Stop. Stopstrategie voor organisaties vind je de antwoorden.
– 12 (!) mechanismen waardoor stoppen zo moeilijk is
– veel praktijkvoorbeelden van goed én slecht stoppen
– de vijf heldere stappen waarmee je goed stoppen wel voor elkaar krijgt
– het handige R.I.P.-model
– het grote verschil tussen afschaffen en afleren
– en: waarom je moet letten op olifantjes
Want zou het niet heerlijk zijn als we in onze organisaties goed zijn in stoppen? Dat het ook eens mínder wordt, en niet altijd maar meer? En dat kan. Maar goed stoppen is moeilijk. Daarom dit boek.
“Je bent wel gek als je na het lezen van dit boek niet met heel veel gaat stoppen” Jaap van ’t Hek en Leike van Oss
Over Marije van den Berg
Marije van den Berg werkt als onderzoeker, adviseur en publicist in het lokaal bestuur en is onder meer lid van de lokale rekenkamer en voorzitter van een fonds dat haar stad zorgzamer en gezelliger wil maken.
Eerder schreef ze Stop. Stopstrategie voor organisaties (shortlist Managementboek van het Jaar 2021).
