Daarbij kun je een crisis het beste beschouwen als een project. Projecten hebben vier kenmerken: een begin, een einde, een budget en een doel. Een crisis heeft ook een begin, een einde en kost geld. Alleen het doel ontbreekt vaak. Mensen bedenken niet hoe ze precies uit de crisis willen komen, wat hun projectdoel is, en eindigen daardoor met een suboptimale oplossing.
Daarbij komt dat crises heel gemene overvaltechnieken gebruiken. Ineens zit je er midden in. Zie dan maar eens het hoofd koel te houden, een projectdoel te stellen, enzovoort. Daarom begint mijn boek Alles onder controle ook met een overval. Letterlijk. Dan voel je als lezer een beetje wat dat is, het uitbreken van een crisis. Je zit dan niet te wachten op reflecties en diepere inzichten, maar op dingen die werken in het hier en het nu. Die staan in mijn boek.
Nu telt het boek zeven delen en 24 hoofdstukken die alle fases van crisismanagement beslaan. Lastig dat allemaal te previewen, dus laten we gewoon een stukje boek toepassen op het hier en het nu: de megaboete voor ING van 775 miljoen euro en de boete een week later van de Amerikaanse autoriteiten van vijf miljoen dollar, een schijntje in de VS. Maar: beide zijn opgelegd voor het stelselmatig overtreden van regels, de Nederlandse voor het faciliteren van criminaliteit, de Amerikaanse voor het jarenlang overtreden van de beursregels daar. Het begint er dus op te lijken dat wetsovertredingen door ING geen incidenten zijn, maar een patroon.
Welk projectdoel ING heeft gesteld, is onduidelijk. In ieder geval is het niet als zodanig gecommuniceerd en verder ook niet zichtbaar. Maar laten we aannemen dat ING twee dingen wil: geen boetes meer en het vertrouwen van autoriteiten politici terugwinnen. Dit projectdoel kan het beste bereikt worden doordat ING geen zichtbare, merkbare en grootschalige overtredingen meer begaat en tevens de inspanningen daartoe zichtbaar maakt zodat autoriteiten en politici ervan overtuigd raken dat ING haar leven aan het beteren is.
Maar hoe? Daarvoor staat in hoofdstuk 23 een model langs twee assen: omvang van de ontwrichting en waar die zich vooral voordoet.
Als we moeten kiezen waar de ontwrichting bij ING het grootst is, intern of extern, kunnen we vaststellen dat de externe ontwrichting meevalt. De maatschappelijke verontwaardiging beperkt zich tot politici. Aandeelhouders zijn niet boos en er lopen geen klanten weg; misschien denken zij stiekem het tegenovergestelde: ‘eindelijk een bank die precies doet wat klanten willen'.
De externe ontwrichting door deze crisis is dus gering. Maar intern? Ook daar vallen de gevolgen mee. Ja, het is een hoge boete opgelegd door het OM, maar er worden geen mensen strafrechtelijk vervolgd en het geld is makkelijk op te hoesten. Er treden geen medewerkers naar buiten met gevoelige informatie of standpunten, de bonden houden zich stil en ook van de OR is niets vernomen.
Er is dus geen interne onrust, maar de crisis legt wel een ontwrichting bloot. Namelijk dat de mentaliteit bij ING meer die uit een western is dan je van een financiële instelling zou verwachten. De crisis heeft niet geleid tot ontwrichting, maar is veroorzaakt door die interne ontwrichting. En dat staat het projectdoel in de weg; zo hou je het wantrouwen van autoriteiten en politici, boetes en erger.
Om het projectdoel te bereiken dient volgens het model uit hoofdstuk 23 van het boek Alles onder controle de interne ontwrichting te worden gerepareerd door een verbeterplan. Dat verbeterplan is alomvattend en dient niet alleen intern te werken, maar ook extern om autoriteiten en politici ervan te overtuigen dat het ING menens is. Het verbeterplan moet dus heel zichtbaar zijn.
Bij crises zie je in de media alleen het topje van de ijsberg, dus bij ING speelt veel meer waardoor wij er niet over kunnen oordelen. Het ontslag van een alom geliefde topman bijvoorbeeld, is moeilijk te verklaren met de kennis die wij krantenlezers hebben. Hield hij het verbeterplan tegen of zo? We kunnen er niet over oordelen, wel kunnen we constateren dat ING gebrekkig communiceert over wat het projectdoel nu is en wat de bank eraan gaat doen om dat doel te bereiken. Zo hou je wantrouwende autoriteiten, verontwaardigde politici, nog meer affaires en vooral: krijg je de zaak niet onder controle.
Albert Holtzappel heeft meer dan twintig jaar ervaring in issuemanagement en crisiscommunicatie. Hij was communicatiemanager van Heineken International en ABN Amro Asset Management en heeft als crisisdeskundige talloze bedrijven en instellingen effectief geholpen. Zijn motto is: crisis is oorlog, dus je kunt maar beter voorbereid zijn op het ergste. Hij is de auteur van Alles onder controle.
