Met een plaats in de top vijf van beste treinbedrijven ter wereld leek alles bij NS uitstekend te verlopen. De reizigerstevredenheid bleef echter jarenlang achter. NS had een prestatieplafond bereikt. Hoe NS dit de afgelopen jaren wist te doorbreken met een compleet nieuwe manier van verbeteren, beschrijven drie veranderaars in het nieuwe boek Wij is belangrijker dan why.
De harde realiteit van verbeterprogramma's is dat deze meestal falen (88% faalt, volgens onderzoek in 2016). Waardoor de druk om te verbeteren alleen maar verder toeneemt. Om deze neerwaartse spiraal te doorbreken, draaide het bij NS niet om het waarom van de verandering, maar om de mensen die samen de verandering teweegbrengen.
Het reizigersbedrijf van NS besloot om Lean in te voeren en stelde een programmadirecteur Lean & Continu Verbeteren aan. Dat was overigens geen garantie voor succes. Volgens recente cijfers haalt het merendeel van de Lean-implementaties niet de doelstellingen en levert het niet de verwachte waarde op. Dat komt doordat veel Lean-implementaties vooral de tools centraal stellen, ze met name een kostenreductiefocus hebben en minder gericht zijn op het verminderen van verspilling. Bovendien moeten bij de meeste Lean-implementaties managers en medewerkers binnen zes tot twaalf weken de Lean-filosofie overnemen, terwijl er meer tijd voor nodig is om je deze filosofie echt eigen te maken.
Bij NS lag de Lean-filosofie echter wel aan de basis van succes, of beter: ze reikte de organisatie de sleutel tot succes aan. De Lean-methode legt namelijk een grote nadruk op de rol van de mens in veranderprocessen, en dat is precies wat NS nu ook ging doen. In plaats van te mikken op rationaliteit en logica stelde het bedrijf de unieke mens met al zijn emoties centraal. Veranderboeken stellen vaak dat als iedereen de ‘Why', het waarom, begrijpt, de verandering op gang komt. Dat is niet onze ervaring. Veranderingen komen op gang als organisaties erkennen dat mensen uniek zijn en dat hun emoties voor een belangrijk deel hun gedrag bepalen, en als zij hen in staat stellen om hun eigen leerreizen te maken - individueel en in samenwerkingsverbanden. Dat laatste is cruciaal, want als een medewerker wel wil leren, maar zijn team doet niet mee, dan heeft de verandering geen kans van slagen.
Het resultaat van de nieuwe benadering overtrof alle verwachtingen: op de ene na de andere prestatie-indicator begon het bedrijf beter te presteren. Daarbij ging het zowel om objectief en structureel meetbare indicatoren, zoals punctualiteit, als om het subjectieve reizigersoordeel. Eind 2018 gaf maar liefst 85,6 procent van de reizigers NS een 7 of hoger. Hiermee heeft NS ruimschoots voldaan aan de belangrijkste eis die de overheid stelde, namelijk dat uiterlijk medio 2019 80 procent van de reizigers NS een 7 of hoger geeft. NS heeft het prestatieplafond doorbroken.
De goede resultaten bij NS zijn het resultaat van het werk van de directie, managers en medewerkers. Zij zijn degenen die de prestatiedoorbraak hebben gerealiseerd. Wij, de schrijvers van dit boek, hebben bijgedragen door de structuur van de verandering op een aantal plekken vorm te geven en te verankeren. Als professionele veranderaars hebben wij auteurs ook zelf tijdens dit proces veel geleerd over vasthouden en doorbijten. Bovendien hebben we de afgelopen jaren veel nagedacht over wat er nu essentieel is om zo'n prestatiedoorbraak te bereiken en wat andere organisaties daarvan kunnen leren. Want de situatie waarin NS verkeerde, is niet uniek. En de succesvolle aanpak is breed toepasbaar. Alle belangrijke inzichten die we in dit veranderproces bij NS hebben opgedaan, delen wij in dit boek, zodat ook andere organisaties hun eigen prestatieplafond kunnen doorbreken.
