Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Preview

Wij is belangrijker dan Why - De prestatiedoorbraak van NS

1,25 miljoen reizigers vlot en veilig naar hun bestemming brengen, dat is de taak die NS iedere dag wil waarmaken. Dat is een hele organisatie: meer dan 22.000 medewerkers werken mee om dat mogelijk te maken.

Paul van Schaik | 11 juni 2019 | 3-4 minuten leestijd

Met een plaats in de top vijf van beste treinbedrijven ter wereld leek alles bij NS uitstekend te verlopen. De reizigerstevredenheid bleef echter jarenlang achter. NS had een prestatieplafond bereikt. Hoe NS dit de afgelopen jaren wist te doorbreken met een compleet nieuwe manier van verbeteren, beschrijven drie veranderaars in het nieuwe boek Wij is belangrijker dan why.

De harde realiteit van verbeterprogramma's is dat deze meestal falen (88% faalt, volgens onderzoek in 2016). Waardoor de druk om te verbeteren alleen maar verder toeneemt. Om deze neerwaartse spiraal te doorbreken, draaide het bij NS niet om het waarom van de verandering, maar om de mensen die samen de verandering teweegbrengen.

Het reizigersbedrijf van NS besloot om Lean in te voeren en stelde een programmadirecteur Lean & Continu Verbeteren aan. Dat was overigens geen garantie voor succes. Volgens recente cijfers haalt het merendeel van de Lean-implementaties niet de doelstellingen en levert het niet de verwachte waarde op. Dat komt doordat veel Lean-implementaties vooral de tools centraal stellen, ze met name een kostenreductiefocus hebben en minder gericht zijn op het verminderen van verspilling. Bovendien moeten bij de meeste Lean-implementaties managers en medewerkers binnen zes tot twaalf weken de Lean-filosofie overnemen, terwijl er meer tijd voor nodig is om je deze filosofie echt eigen te maken.

Bij NS lag de Lean-filosofie echter wel aan de basis van succes, of beter: ze reikte de organisatie de sleutel tot succes aan. De Lean-methode legt namelijk een grote nadruk op de rol van de mens in veranderprocessen, en dat is precies wat NS nu ook ging doen. In plaats van te mikken op rationaliteit en logica stelde het bedrijf de unieke mens met al zijn emoties centraal. Veranderboeken stellen vaak dat als iedereen de ‘Why', het waarom, begrijpt, de verandering op gang komt. Dat is niet onze ervaring. Veranderingen komen op gang als organisaties erkennen dat mensen uniek zijn en dat hun emoties voor een belangrijk deel hun gedrag bepalen, en als zij hen in staat stellen om hun eigen leerreizen te maken - individueel en in samenwerkingsverbanden. Dat laatste is cruciaal, want als een medewerker wel wil leren, maar zijn team doet niet mee, dan heeft de verandering geen kans van slagen.

Het resultaat van de nieuwe benadering overtrof alle verwachtingen: op de ene na de andere prestatie-indicator begon het bedrijf beter te presteren. Daarbij ging het zowel om objectief en structureel meetbare indicatoren, zoals punctualiteit, als om het subjectieve reizigersoordeel. Eind   2018 gaf maar liefst 85,6 procent van de reizigers NS een 7 of hoger. Hiermee heeft NS ruimschoots voldaan aan de belangrijkste eis die de overheid stelde, namelijk dat uiterlijk medio 2019 80 procent van de reizigers NS een 7 of hoger geeft. NS heeft het prestatieplafond doorbroken.

De goede resultaten bij NS zijn het resultaat van het werk van de directie, managers en medewerkers. Zij zijn degenen die de prestatiedoorbraak hebben gerealiseerd. Wij, de schrijvers van dit boek, hebben bijgedragen door de structuur van de verandering op een aantal plekken vorm te geven en te verankeren. Als professionele veranderaars hebben wij auteurs ook zelf tijdens dit proces veel geleerd over vasthouden en doorbijten. Bovendien hebben we de afgelopen jaren veel nagedacht over wat er nu essentieel is om zo'n prestatiedoorbraak te bereiken en wat andere organisaties daarvan kunnen leren. Want de situatie waarin NS verkeerde, is niet uniek. En de succesvolle aanpak is breed toepasbaar. Alle belangrijke inzichten die we in dit veranderproces bij NS hebben opgedaan, delen wij in dit boek, zodat ook andere organisaties hun eigen prestatieplafond kunnen doorbreken.

Paul van Schaik, Dennis Stout en Alfred Schmits hebben een jarenlange binding met NS. De auteurs waren direct betrokken bij de nieuwe manier van verbeteren bij NS, waardoor directie, managers en medewerkers het prestatieplafond doorbraken. Paul van Schaik als programmamanager Lean & Continu Verbeteren, Dennis Stout als projectdirecteur verantwoordelijk voor het realiseren van spoorboekloos rijden met intercity's op het treintraject Eindhoven-Amsterdam en Alfred Schmits als bestuurscoach van managementteams. Ze zijn de auteurs van Wij is belangrijker dan why.

Over Paul van Schaik
Paul van Schaik daagt al 20 jaar klanten uit en ondersteunt hen bij het leerproces om prestatie doorbraken te realiseren, door een combinatie van bevlogenheid ontwikkelen en proactief resultaat sturen. Hij werkte voorheen als partner bij Accenture en Principal consultant bij Gemini Consulting. Sinds kort is hij Programma Directeur Lean en Change bij Reaal Verzekeringen.
Over Alfred Schmits
Alfred Schmits begon zijn bestuurlijke loopbaan in 1986 als directeur Automatisering en organisatie bij het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Begin jaren negentig werd hij gevraagd als senior consultant bij de stichting Het Expertise Centrum, die de overheid op topniveau ondersteunde met het leveren van contra-expertises op projecten met een grote maatschappelijke invloed. Als member off the board bij Origin Nederland, met verantwoordelijkheid voor strategie en organisatie, verdiepte hij zijn ervaring als bestuurder. Vervolgens maakt hij de overstap naar Escador, een bedrijf gericht op de ontwikkeling van innovatieve strategieën voor grote ondernemingen. In die periode heeft hij met de portefeuille Strategie en innovatie circa 150 bedrijven, waaronder een flink aantal beursgenoteerde, geadviseerd over toekomstig handelen. Daarnaast ontwikkelde hij specifieke trainingen voor de top van bedrijven om belangrijke strategische klantcontacten op een persoonlijke wijze in te kleuren. Tussen 1996 en 2000 gaf hij managementtrainingen bij NS en sinds 2015 is hij vanuit The Conscious Company als bestuurscoach betrokken bij de ontwikkeling van de NS naar een klantgerichte organisatie. Verschillende managementteams hebben samen met Alfred stappen gezet om daaraan bij te dragen. Hij was betrokken bij de bestuurlijke begeleiding van de herstructurering en de herinrichting van NS, de planvorming voor de ontwikkeling van het walpersoneel en de inrichting van managementteams in diverse geledingen van de organisatie.
Over Dennis
Dennis Stout heeft een Master bestuur- en organisatiewetenschappen gehaald aan de Universiteit van Utrecht. Hij werkte ruim zeventien jaar bij NS in diverse managementfuncties. In zijn voorlaatste functie gaf hij leiding aan duizend machinisten, conducteurs en medewerkers van Utrecht Centraal, het grootste spoorknooppunt van Nederland. In deze functie heeft hij Lean werken in de operationele omgeving van NS geïmplementeerd. De laatste periode van zijn loopbaan in de spoorsector was hij namens NS en ProRail verantwoordelijk voor het realiseren van 'spoorboekloos rijden' op de A2-corridor: het treintraject Eindhoven-Amsterdam - een strategisch project voor beide organisaties, waarbij elke tien minuten een intercity rijdt op dit traject. Dit was een van de grootste operationele veranderingen voor NS en ProRail in jaren. Hij opereerde in een complex stakeholderveld en verbeterde ook de samenwerking tussen NS en ProRail. Precies volgens dienstregeling, namelijk sinds december 2017, is spoorboekloos rijden volledig operationeel. Als ervaren projectdirecteur heeft Dennis een groot aantal verander-, reorganisatie- en implementatietrajecten in complexe organisaties en stakeholderomgevingen succesvol geleid. Hij combineert een operationele executie voor het behalen van resultaten met een strategisch-bestuurlijk aanpak om een prestatiedoorbraak te bereiken, waarbij de mens centraal staat. Hij kan goed omgaan met de weerstand die veranderingen teweegbrengen, gecombineerd met enorme druk en grote belangen. Zijn aanpak is er altijd op gericht dat hij met een winning team aan de slag kan gaan om de doelen en resultaten te halen die nodig zijn voor de organisatie, met een goede dosis humor en onderling vertrouwen. Sinds 2018 is Dennis als projectdirecteur van de Royal Schiphol Group verantwoordelijk voor de herontwikkeling en realisatie van Terminal 1 van Schiphol Airport.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Paul van Schaik, Alfred Schmits, Dennis Stout
Wij is belangrijker dan Why

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden