In veel organisaties staat de structuur centraal, niet de mensen. Innoshock bevat een transformatierad dat medewerkers eigenaar maakt van hun werk en dit op alle elementen ervan (werkinhoud, werkvorm, evaluatie, werktijd, werkomgeving, werkmateriaal, netwerk, werkorganisatie). Door alternatieven te bedenken voor de huidige schadelijke patronen in elk van deze elementen, kan een onderneming zijn werknemers regisseur maken van hun werk. Daardoor raken ze weer betrokken en gemotiveerd. In het boek link ik de acht elementen van het transformatierad telkens aan cruciale innovatie- en creativiteitsthema's. In deze proeverij pik ik er een paar uit:
1. Durf patronen te doorbreken
Als een organisatie wil veranderen, dan zal ze de negatieve patronen en gewoontes moeten durven aanpakken. Daartoe bedacht ik de terugdenkmethode. Stel dat je teveel vergaderingen hebt, dan kan je hierop provoceren door bijvoorbeeld alle vergaderingen meteen af te schaffen. Ik ben geen fan van veel vergaderen maar dat gaat toch iets te ver. Denken we die oplossing echter terug, dan komen we bij oplossingen uit die meer draagvlak hebben: een week lang niet vergaderen, staand vergaderen of alle vergaderingen afschaffen zonder voorbereiding, agenda of verslag.
Werkinhoud: stop met het opstellen van gestandaardiseerde functiebeschrijvingen en competentieprofielen. Werk met rollen.
2. Gebruik je brein
Verbazend weinig mensen weten hoe hun hersenen werken waardoor ze de hele dag dingen doen die nefast zijn voor hun brein. Zo nemen managers vaak besluiten op het einde van een lange vermoeiende dag. Terwijl ze beter eerst een wandeling maken of samen een spelletje tafelvoetbal spelen. Medewerkers slagen er dan weer niet in om ‘s ochtends, als hun brein nog fris is, aan een zware taak beginnen. Ze worden immers constant onderbroken en vragen zich 's avonds vaak af wat ze overdag gedaan hebben. Ze hebben iedereen geholpen maar hun eigen werk? Dat is blijven liggen.
Werkvorm: probeer je denkend brein af en toe stil te leggen via routinematige taken, meditatie, sport, wandelen of dansen.
3. De kunst van observatie
Toen Procter & Gamble op zoek was naar een nieuw reinigingsproduct, zochten ze het in de chemische hoek. Tot ze een vrouw observeerden die koffiepoeder had gemorst. Ze maakte een doekje nat en veegde het op. Deze observatie leidde uiteindelijk tot de Swiffer, een miljoenenbusiness. Ondernemingen mogen hun ogen niet uitbesteden aan marketingbedrijven. Ze zorgen er best voor dat hun medewerkers zelf goed kunnen observeren. En hun observaties met elkaar delen. Steevast komen daar mooie ideeën uit voort.
Evaluatie: zorg voor een cultuur van wederzijdse en permanente feedback waar medewerkers getraind zijn in het geven en ontvangen ervan.
4. Balans ratio-emotie
In het Westen slaan we de ratio (structuur, logica, rede, tekst, woorden en analyse) hoger aan dan de emotie (beelden, kleuren, verhalen, intuïtie en verbeelding). Door de snelle opmars van artificiële intelligentie en robots, lopen veel medewerkers die voornamelijk automatiseerbare taken uitvoeren, gevaar. Veel mensen zullen zich moeten omscholen en het verschil leren maken met hun emotie. Maar daartoe zijn ze vaak niet opgeleid. Het makkelijkst voor bedrijven is om van hen afscheid te nemen en ze te vervangen door digitale experten. De moeilijke weg is om medewerkers pro-actief de nodige vaardigheden bij te brengen. En ik vind dat er bij een digitale transformatie vaak onvoldoende aandacht is voor het menselijke aspect.
Werktijd: ontwikkel robotproof vaardigheden (creativiteit, empathisch vermogen, ruimtelijk inzicht, design, marketing, interpretatie van informatie, goede beslissingen kunnen nemen, negotiatievaardigheden, discipline, veerkracht en doorzettingsvermogen)
5. Innovatiecultuur
Toen Barco begon met de ontwikkeling van Clickshare, een apparaat dat er in meetings voor zorgt dat je naadloos van de ene presentator naar de andere kan overschakelen zonder kabels uit en in te pluggen, besloot de C.E.O. om het Clickshare team aan de overkant een pand te geven waar ze hun concept verder konden uitwerken. Hij geloofde niet dat de cultuur van Barco het mogelijk maakte om zo een product te ontwikkelen. Nieuwe leiders werken elke dag aan een cultuur van automomie, uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, steun en tijd voor ideeën, vertrouwen, openheid, humor, spel, debat, conflict en risico nemen. En gaan dan uit de weg.
Werkorganisatie: neem leidinggevenden in dienst die medewerkers zelfsturend kunnen maken. Promoveer geen experten meer tot leidinggevenden als ze niet over de nodige peoplemanagementcapaciteiten beschikken.
Dirk De Boe is expert in creativiteit en innovatie. Hij leert organisaties en hun mensen creatief denken en helpt hen om een innovatiecultuur te ontwikkelen. Daarnaast is hij jarenlang gastdocent in het hoger onderwijs, geeft hij lezingen en opleidingen en begeleidt hij innovatie- en transformatietrajecten in binnen- en buitenland. Hij is de auteur Innoshock.
