‘Bepaal als OR altijd duidelijk wat je inzet is’

De OR is autonoom en onafhankelijk.

Onafhankelijk zijn is voor de OR de manier om zelfstandig en vrij te denken om naast je bestuurder te kunnen gaan staan voor een goed en gelijkwaardig gesprek. Kijk als OR naar voren, onderzoek wat er op de organisatie afkomt en kies onderwerpen die de OR zelf belangrijk vindt. In de praktijk zijn OR-en vaak afwachtend zonder eigen plan en reageren op zaken die de bestuurder aanreikt. Die doet dat bijvoorbeeld door de OR advies te vragen over een voorgenomen besluit. Maar na het bestuderen van deze adviesaanvraag heeft de OR eigenlijk al een deel van zijn autonomie en onafhankelijkheid verloren. Omdat de leden zijn beïnvloed door de beelden die in de aanvraag zijn geschetst. Wil je dat de bestuurder de OR ziet als een serieuze gesprekspartner die meepraat over de toekomst van de organisatie, dan moet je daar over nadenken. Laatst bezocht ik een specialist in installatietechnieken. In dit bedrijf is men druk bezig met kunstmatige intelligentie (AI) en de energietransitie. Beide zaken zijn van invloed op de toekomst van het bedrijf en dat maakt ze tot belangrijke OR-onderwerpen. AI en de energietransitie leiden tot veranderingen op de werkvloer. De OR kan zijn perspectief op deze verandering voorleggen aan de achterban met de vraag of ze deze (h)erkennen en kunnen aanvullen. Zo weet de achterban: 1, waar de OR mee bezig is, 2, verplicht de OR zichzelf iets te doen met de inbreng en 3, verplicht zich terugkoppeling te geven.

De OR behandelt idealiter onderwerpen die de achterban belangrijk vindt. Maar wie is die achterban eigenlijk?

De ‘achterban’ bestaat niet, maar wordt gevormd door groepen collega’s. Het onderwerp en de gevolgen van het onderwerp bepalen wie de achterban is. Stel de bestuurder van een transportbedrijf wil overschakelen van een dagdienst naar een 2-ploegendienst, met diensten overdag en in de avond. Op het eerste gezicht zal dat vooral de chauffeurs in hun dagelijkse werk raken, het kantoorpersoneel veel minder. Maar denk ook aan de planners die nu wellicht ‘s avonds moeten gaan werken. Neem de tijd om te bepalen wie de ‘relevante achterban’ is voor jouw onderwerp. Maak een bewuste keuze wie je erbij betrekt.

Communiceer als OR ook welk standpunt je inneemt.

Als je in onderhandeling bent over een specifieke ontwikkeling binnen de organisatie, maak dan duidelijk wat jullie inzet is. Stel je gaat bij salarisonderhandelingen voor een serieuze verhoging. Communiceer daar helder over met de achterban. Zodat je achteraf kan aangeven wat er is bereikt op basis van jullie inzet. Zo kun je kiezen voor een compromis dat je goed kan verkopen aan de achterban als ze weten wat jullie inzet was. Communiceer je alleen het compromis dan is onduidelijk waar jullie namens de achterban voor stonden.

Wat zijn voor de OR do’s en don’ts tijdens het overleg met de bestuurder?

De bestuurder is meestal nadrukkelijk aanwezig tijdens een overleg. Dat maakt het zeker voor minder ervaren OR-leden lastig om tegen hem in te gaan. De OR-voorzitter kan de bestuurder hierop attenderen en aangeven dat zijn natuurlijke houding beperkend werkt voor de kwaliteit van het overleg en in bredere zin op het functioneren van de OR. Vaak is de bestuurder zich er niet van bewust dat hij de rol van ouder aanneemt die zijn ‘kinderen’ toespreekt. Ik hoor regelmatig van OR-leden dat hun directeur hen zo behandelt. Het risico is dat ze hem vanuit die positie ook gaan beantwoorden en klagen en zeuren als een kind. Wanneer dit onbewust gebeurt, sta je psychologisch op achterstand. Wijs de bestuurder daar dus op en verzoek hem gelijkwaardig met de OR te overleggen – zoals een volwassene een volwassene aanspreekt.

Geen vragen maar voorlopige meningen

In mijn contacten met bestuurders hoor ik verder dat ze bij een voorgenomen, belangrijk besluit graag het (voorlopig) standpunt van de OR vernemen. Geef als OR daarom in zo’n situatie een voorlopige mening op basis van voorlopige informatie. Zodat de bestuurder weet wat de OR vindt van deze verandering. Staat de OR er onwelwillend tegenover dan is dat een signaal voor de bestuurder om in actie te komen, meer informatie te verstrekken, bijvoorbeeld. Zodat de OR de plannen beter begrijpt. Waak ervoor dat je de bestuurder vertelt wat hij moet doen, of dat je voor vakbond speelt want dat zal hij niet accepteren.

Mijn ervaring is dat er tijdens het overleg met de bestuurder vaak stokpaardjes de kop op steken. Hierdoor gaat kostbare tijd verloren. U adviseert de methode van ‘wie schrijft die blijft’ toe te passen als stokpaardjes-killer.

Schrijf vooraf als OR op wat je wil vertellen in de aangeklede agenda. Daarmee voorkom je dat mensen vrij spel krijgen om onnodig uit te weiden of vervallen in geklaag. Terwijl je ze wel een serieuze rol kan geven in het overleg. Formuleer in de aangeklede agenda precies welke onderwerpen je gaat bespreken en wat je daar over zal zeggen. Zodat de mensen die het voorbereid hebben het van papier kunnen voorlezen of er direct over in gesprek kunnen gaan met de bestuurder. Met deze werkwijze kan ook iemand die het lastig vindt iets voor te dragen of uit het hoofd te leren gemakkelijk woordvoerder zijn.De bestuurder weet bovendien wat je gaat behandelen en komt niet voor verrassingen te staan.

Natuurlijk klinkt zo’n aangeklede agenda enorm saai. Alsof je in de vergadering alleen maar zaken herhaalt die je vooraf hebt doorgegeven. Maar het geeft je juist de kans inhoudelijk een goede discussie te voeren. In het overleg geeft de OR-voorzitter bijvoorbeeld aan dat OR-lid Klaas een toelichting zal geven over een specifiek onderwerp. Hij begint met voorlezen en de bestuurder, die dezelfde tekst voor zich heeft liggen, leest mee. Na afloop vraagt Klaas of hij nog een reactie wil geven. Stel het is een taxibedrijf dat cliënten met een fysieke beperking vervoert. Chauffeurs krijgen rugklachten omdat ze hun passagiers regelmatig assisteren bij het in- en uitstappen. Omdat de bestuurder vooraf is geïnformeerd, kan hij nu bij Klaas aangeven het een goed punt te vinden. Met de wagenparkbeheerder is daarom afgesproken dat nieuwe voertuigen zijn voorzien van een tillift. Ook krijgen chauffeurs een training in het fysiek begeleiden van mindervaliden. Deze concrete toezeggingen worden uiteraard vastgelegd in de notulen. Zodat de OR kan controleren of ze worden nageleefd, volgens stap 5 uit mijn 5 stappenplan.

Een belangrijk uitgangspunt in uw boek is de formule van ‘niet vragen maar stellen’

De bestuurder kondigt bijvoorbeeld een verandering aan en heeft daar zelf al enige tijd over nagedacht. Ondertussen is hij al bezig met de voorbereiding van de volgende fase. Stel de OR vraagt hem nu iets wat hij al heeft afgerond. Hij geeft een door hem bedacht antwoord of wat hij denkt dat er gaat gebeuren. Door een vraag te stellen, maak je jezelf afhankelijk van het antwoord. Dat kan lastig zijn als je een antwoord krijgt dat je niet wilt horen. In mijn boek noem ik als voorbeeld een OR die de achterban wilde raadplegen en de bestuurder om toestemming vroeg. De bestuurder zei nee en de OR zocht contact met mij. Nu heeft de OR een wettelijk recht de achterban te raadplegen en had de bestuurder alleen hierover te hoeven informeren. Door de bestuurder te vragen, word je afhankelijk van zijn antwoord. Een advocaat in mijn netwerk zei dat het mogelijk tot problemen kan leiden als de OR toch contact zou zoeken met de achterban. Door het te vragen wek je immers de indruk toestemming van de bestuurder nodig te hebben.

De OR is overigens helemaal niet afhankelijk van de bestuurder voor informatie, feiten en context over een bepaald onderwerp. De OR kan de informatie die hij nodig heeft uit de hele organisatie halen en bij alle afdelingen.

COE: comply or explain, ‘pas toe of leg uit’ en hoe kan de OR het toepassen?

Stel je hebt als OR een mening gevormd en de OR vindt dat er iets moet gebeuren of veranderen in de organisatie. Daar heb je ook goede argumenten voor en je doet een verzoek bij de bestuurder. Neem als voorbeeld weer het taxibedrijf dat twee afdelingen samenvoegt in de vorm van een pilot. De planners van het leerlingenvervoer en die van het zorgvervoer zijn bij elkaar gebracht in één afdeling. De OR heeft een voorlopig standpunt bepaald en is akkoord gegaan. Nu bereiken de OR signalen dat planners moeite hebben om zich te concentreren omdat ze nu met meer collega’s werken in één ruimte. In zijn presentatie had de bestuurder toegezegd afscheidingswanden te plaatsen en een nieuwe indeling te maken om voor iedereen een rustige werkplek te creëren. Dat heeft hij echter nagelaten en dus gebruik je het principe ‘pas toe of leg uit’: dit hebben we met elkaar afgesproken en in de praktijk is dit niet gebeurd.

Dus kom die afspraken na of leg uit op papier waarom je het niet doet. Als OR trek je het positieve voorlopige standpunt in. Jullie gaan akkoord met een manager minder maar staan niet toe dat de planners onder deze omstandigheden op één kamer worden gezet. Leg een goed onderbouwd voorstel voor aan de bestuurder. Verzoek hem om te doen wat jullie vragen of uit te leggen waarom hij het voorstel niet uitvoert. Als de bestuurder een ontoereikend antwoord geeft, of niets antwoordt, dan kan je dit uiteindelijk ‘tegen’ hem inzetten door er bekendheid aan te geven in de organisatie, bij de toezichthouder of uiteindelijk zelfs buiten de organisatie. Natuurlijk is dit ‘blaming’ en ‘shaming’ een laatste redmiddel, en één van de voorbeelden om invloed uit te oefenen uit mijn boek Oneindig veel Invloed.