‘Verandering moet je niet achter de rug willen hebben’

U stelt dat organisaties voor verandering ‘spieren’ nodig hebben. Hoe kwam u tot dat concept?

Wanneer organisaties voor een veranderopgave staan, kijken ze vaak eerst naar buiten om kennis en oplossingen in te kopen. Die externe hulp leidt regelmatig tot kostbare en langdurige trajecten. Vijftien jaar geleden voelde dat voor mij als organisatieadviseur niet logisch meer. Natuurlijk kan externe expertise nodig zijn, maar de basis van veranderkracht moet een organisatie zelf ontwikkelen.

Daarom wilde ik mijn rol als adviseur uiteindelijk overbodig maken. Een organisatie moet een volgende verandering op eigen kracht kunnen oppakken. Die gedachte bracht mij op de metafoor van de spieren. Als sporter weet ik dat spieren sterker worden door ze gericht te trainen. Dat geldt ook voor organisaties. In ieder verandertraject vraag ik me af: welke spieren hebben managers, teams en organisaties nodig om zelfstandig succesvol te veranderen?

U onderscheidt vier ‘veranderspieren’ en ze bevinden zich in onze hand. Hoe werken die?

Alles begint met de ambitie om zelf knetter adaptief te worden. Dat symboliseer ik met de opgestoken duim. Open vervolgens je hand en je ziet vier vingers. De wijsvinger is de effectuerende spier: het vermogen om snel en doelgericht resultaten te realiseren. Denk aan gezagvoerder Sullenberger, die in 2009 na een ‘bird strike’ binnen enkele minuten besloot een noodlanding te maken op de Hudson River. Alle 155 inzittenden overleefden. Ook in organisaties zie je deze spier, bijvoorbeeld wanneer een team snel handelt om een ontevreden klant te behouden.

De middelvinger staat voor de dirigerende spier. Die geeft richting aan verandering door voortdurend bij te sturen en keuzes te maken. De ringvinger symboliseert de optimaliserende spier, gericht op het verbeteren van processen, systemen en randvoorwaarden. De pink staat voor de creërende spier. Daar ontstaat vernieuwing door creativiteit en innovatief denken. Wie deze vier spieren ontwikkelt, kan een krachtige vuist maken en zelf de regie nemen over verandering en vernieuwing.

Op welke manier ontwikkel je adaptiviteit in de praktijk?

In mijn boek beschrijf ik twaalf concrete ontwikkelpunten. Een belangrijk uitgangspunt is dat teams eigenaarschap krijgen over de uitkomst, niet alleen over de uitvoering. Ik noem dat ‘outcome ownership’. Neem een medewerker van een telecombedrijf die een klant met een storing aan de lijn krijgt. Wil hij het gesprek zo snel mogelijk afronden of een tevreden klant achterlaten? De gewenste uitkomst bepaalt zijn gedrag.

Daarnaast vraagt adaptiviteit om een strategie die meebeweegt met de werkelijkheid. Ik adviseer organisaties om iedere drie maanden opnieuw naar hun doelen te kijken, zodat ze sneller kunnen inspelen op nieuwe kansen, risico’s en veranderende omstandigheden. Strategie wordt daarmee een continu proces van leren en bijsturen.

Welke mindset past bij een adaptieve strategie?

Grote ego’s helpen in ieder geval niet. Je moet de traditionele bedrijfsvoering durven loslaten. Daarin wil men een eenmaal gekozen koers of strategie per se vasthouden, ook als die niet meer past. Vooral in de top van organisaties is dat niet eenvoudig. Een adaptieve strategie vraagt juist een open, groeimindset. Je leert voortdurend en stemt de strategische koers af op veranderende omstandigheden. Zes maanden geleden wilde je doel A bereiken. Bij de huidige omstandigheden past doel A* wellicht beter. De richting blijft duidelijk, maar je stuurt onderweg bij. In een adaptieve organisatie is dat heel normaal.

Adaptiviteit begint volgens u met het besef dat alles voortdurend beweegt.

Heraclitus zei het al: ‘Je kunt niet twee keer in dezelfde rivier stappen.’ Toch blijven organisaties zoeken naar stabiliteit en zekerheid. Ze zien verandering als tijdelijk en werken toe naar een rustig moment erna. Maar die rust keert nooit terug. Ook als we vandaag een probleem oplossen, ontstaan morgen nieuwe vraagstukken.

Probeer verandering dus niet zo snel mogelijk achter de rug te krijgen. De kunst is juist om je organisatie zo in te richten dat je comfortabel bent met voortdurende verandering. Dat begint bij hoe je naar jezelf kijkt. Jij zit vol veranderkracht en hebt die ook laten zien. Denk alleen al aan de coronatijd: als het moet, passen we ons snel aan en zien we nieuwe mogelijkheden. Als je die kracht herkent en verder activeert, wordt het een bewust onderdeel van je identiteit. Dat noem ik de adaptieve identiteit.

Vijf jaar lang wilde ik een boek schrijven, maar er gebeurde niets. Tot iemand tegen me zei: als je een boek wilt schrijven, moet je een schrijver worden. Ik ben mezelf als auteur gaan zien. De gewenste identiteit veranderde mijn gedrag. Zo werkt dat ook in teams en organisaties. Als je ervan uitgaat dat je knetter adaptief bent, ga je er ook naar handelen.

U beschrijft adaptiviteit als een proces van vijf stappen. Hoe werkt dat?

Eerst neem je iets waar. Je ziet bijvoorbeeld dat het bewolkt wordt. Vervolgens geef je betekenis aan die waarneming: misschien gaat het regenen en heeft dat gevolgen voor je fietstocht. Daarna zoek je een oplossing, bijvoorbeeld een regenjack aantrekken. Die voer je uit en vervolgens leer je ervan. De volgende keer hangt je regenjack waarschijnlijk al klaar bij de voordeur.

In organisaties verloopt dit proces vaak onbewust. De uitdaging is om het bewuster te doorlopen: bundel waarnemingen, analyseer ze gezamenlijk en onderzoek verschillende oplossingen voordat je handelt. Daarbij onderscheidt psycholoog Daniel Kahneman twee manieren van denken. Systeem 1 werkt snel, automatisch en intuïtief. Systeem 2 is trager, bewuster en rationeler. Complexe of nieuwe vraagstukken vragen om dat tweede systeem. Door je daarvan bewust te zijn, maak je betere keuzes.

Hoe kunnen we ons creatief vermogen effectiever benutten?

Echte creativiteit komt van mensen. AI kan bestaande informatie razendsnel combineren en nieuwe toepassingen genereren. Met menselijke creativiteit leg je onverwachte verbindingen, creëer je betekenis en kom je tot werkelijke vernieuwing. In teams ontstaat dit als mensen met elkaar in dialoog gaan. In de politiek, maar ook binnen organisaties, ontstaat vaak een debat waarin mensen vooral hun eigen standpunt verdedigen. Adaptiviteit vraagt juist om nieuwsgierigheid. Je staat open voor ideeën die nog onaf zijn. In een creatieve dialoog mag je iets zeggen dat nog niet helemaal klopt. De ander bouwt daarop voort. Zo breng je samen iets nieuws tot stand in een wereld die voortdurend om aanpassing vraagt. Dan ben je daadwerkelijk knetter adaptief.