Welk soort leiderschap hebben we nodig? Inclusieve leiders of juist directieve leiders om snelheid te creëren?
Jeroen Smit: ‘Directief klinkt als ’top down’. Ik denk dat de onvermijdelijke transitie op diverse maatschappelijke terreinen (duurzaamheid, klimaat etc.) om vaart vraagt, maar niet top down kan worden afgedwongen. Een goede leider bouwt een vliegwiel, waarin alle betrokkenen worden meegenomen. De tijd die dit aan de voorkant kost, wordt in de rest van het traject goed gemaakt, omdat alle stakeholders dezelfde taal spreken, elkaar durven te vertrouwen. En dan echt vaart kunnen maken.’
Astrid Elburg: ‘Inclusief leiderschap transformeert systemen en mensen. Je bent dan niet alleen bezig met de economische waarde van goederen, diensten en medewerkers maar ook met maatschappelijke meerwaarde en ecologische betekenis. Dat is inclusief gedrag. Bovendien creëer je daar snelheid mee omdat je voor oplossingen een variëteit aan perspectieven ontsluit. Mensen die normaal over het hoofd gezien worden komen daardoor graag in actie .’
Betekent dit dat we nieuwe leiders nodig hebben, of kunnen bestaande leiders zich geloofwaardig handhaven met een ander verhaal?
Jeroen Smit: ‘Wie hoog zit, kan ver kijken en ziet aan de horizon dat er systemische veranderingen nodig zijn om bijvoorbeeld de klimaatdoelen van Parijs te halen. Het vraagt vooral moed om die langetermijndoelen als uitgangspunt voor het handelen te nemen. Ik denk dat de logica en noodzaak zo onontkoombaar en goed uitlegbaar zijn dat iedere leider dat pad op zou kunnen en moeten gaan. In mijn laatste boek over Unilever gaat de hoofdrol naar een moedige pionier: Paul Polman. Die maakt na een carrière bij Procter & Gamble en Nestlé in 2009-2010 ook een enorme draai als nieuwe CEO van Unilever.’
Astrid Elburg: ‘Bij oude leiderschapsstijlen wordt er veel geprotocolleerd en gecontroleerd. Vernieuwende leiders hebben altijd al bestaan, zij laten voorbeeldgedrag zien, zoeken actief naar complementaire perspectieven en mobiliseren tegenspraak. Dát is het andere verhaal met de keuzes die daarbij passen. De meeste bestaande leiders zouden deze competentie moeten ontwikkelen maar er is geen urgentie omdat het oude gedrag nauwelijks maatschappelijke of economische consequenties heeft. Sterker nog: in de bestaande hiërarchische- en sociale systemen wordt dit oude gedrag beloond.’
Moeten we behalve een vrouwenquotum ook niet eens een leeftijdsquotum gaan instellen? Want hoe raar is het eigenlijk dat mensen die beslissen over de toekomst ‘dit voor hun kleinkinderen doen’? Kun je wel innovatief en open minded genoeg zijn als je de toekomst wilt inrichten vanuit je grootouderstoel?
Jeroen Smit: ‘Dat lijkt me niet nodig. Waar het om gaat, is dat de huidige kaste van leiders leert luisteren naar wat de omgeving, en dan vooral de volgende generatie, van ze vraagt. In 1986 stelde de VN-commissie Brundtland al dat de huidige welvaart niet ten koste mag gaan van toekomstige welvaart.
Het is ontzettend belangrijk om een divers bestuur te hebben, gebrek aan diversiteit leidt tot tunnelvisie en ‘groupthink’, de ergste ziekte die een organisatie kan overkomen. Dus ga niet voor ‘alle neuzen dezelfde kant op’, maar juist voor een divers gezelschap dat heel goed om zich heen kijkt en ziet dat omgeving steeds nieuwe eisen stelt en andere verwachtingen heeft. Dat kost tijd, levert meer gedoe en discussie op, maar levert op de lange termijn een duurzaam en beter resultaat. Een leider (ook een 60-plusser) moet zichzelf de vraag stellen: Wat is mijn antwoord als mijn kleinkinderen over 20 jaar vragen: Jij was toen toch ergens de baas? Wat heb jij toen gedaan? Echt gedaan?!’
Astrid Elburg: ‘Jong en/of vrouw is geen garantie voor vernieuwing. Veel jonge mensen en vrouwen denken en handelen nog vanuit ‘mono perspectives’, dat wil zeggen: lineair, individualistisch en voornamelijk economisch gedreven. Ook zij moeten zich verder ontwikkelen. Wij kennen allemaal ouderen die wél deuren openen voor andersdenkenden omdat zij het de ander gunnen. Ik geloof zeer in intergenerationeel samenwerken met de juiste profielen, het is zeer verassend. Ook dát is inclusief, inspirerend en transformatief, dus toekomstgericht.’
Kun je leider zijn zonder wereldverbeteraar te zijn?
Jeroen Smit: ‘Nee dat kan niet en dat lijkt me logisch. Hoe kun je nou een leider zijn en de wereld niet willen verbeteren? Als je echt alleen maar bezig bent met jouw eigen portemonnee, kom je niet verder dan bezig zijn met winnen en overleven. In mijn ogen ben je dan geen echte leider, je bent hooguit een vechtersbaas die het leuk vindt om een spelletje te spelen en vóór alles dat spel wil winnen. Als baas van een bedrijf ben je dan eigenlijk niet geschikt, dan ben je een loser.’
Astrid Elburg: ‘Zodra ik mij als zwarte vrouw uitspreek als humanist of als wereldverbeteraar, ben ik in de wereld bijna per definitie een activist. Dat heb ik geaccepteerd omdat ik vind dat het mijn belang is om de wereld om mij heen te corrigeren, aan te vullen en inclusiever te maken. Voorbeeldgedrag laten zien en vernieuwend leiderschap uitdragen, geldt ook voor mij. Met alle consequenties van dien.’
