Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Cedric Muchall en Lennard Toma

‘We geven inzicht in hoe raar dingen zijn georganiseerd’

In hun boek ‘Bedrijf bamischijf’ vegen Cedric Muchall en Lennard Toma, oud-collega’s bij Keytoe, de vloer aan met alle organisaties die ‘bedrijfje spelen’. Het is een soms hilarisch betoog, maar met de zes ‘V’s’ doen ze ook uit de doeken hoe het volgens hen dan wel moet.

Hans van der Klis | Mirjam van der Linden | 16 mei 2022 | 5-8 minuten leestijd | 1 van 2 personen vonden dit artikel nuttig

Een schitterende titel, waardoor jullie zelfs een uitgever zijn kwijtgeraakt, begrijp ik. Maar wat bedoelen jullie ermee?

Cedric Muchall (CM): Wij zochten een titel die niet zo voor de hand lag, zoals ‘hoe kan je anders organiseren: in zeven stappen van dit naar dat.’ Vreselijk. En ik rijm graag, en wat rijmt er op bedrijf en allitereert ook nog eens? Dat is tamelijk weinig. Zo kwamen we bij bamischijf. Lennard moest zo hard lachen, dat de keuze snel gemaakt was.

Lennard Toma (LT): Wij houden er beiden van dingen een beetje anders te doen. Met de cover, de geglazuurde bamischijf, willen we de absurditeit van de huidige organisatiepraktijken belichten. Dat is beter dan alles afbranden.

CM: Een bamischijf heeft een krokant jasje met een hele gore inhoud. Dat zie je ook bij veel bedrijven: een mooie buitenkant met een rommelige inhoud. Eigenlijk is het een heel mooie vergelijking.

Het boek is een aanklacht tegen ‘bedrijfje spelen’. Wat zijn de organisatiepraktijken waar jullie je het meest aan storen?

LT: Het ergste vind ik het als bedrijven klakkeloos managementtheorieën overnemen. ‘We gaan het net zo doen als Spotify’, zeggen ze dan. Of hoe thuiszorgorganisaties het model van Buurtzorg proberen te kopiëren. ‘Die besparen veel kosten,’ denken ze dan, ‘dat gaan wij ook doen.’ Dat gaat geheid mis. Laurens in Rotterdam heeft het geprobeerd en is teruggekrabbeld. Buurtzorg na-apen werkt voor geen meter.

CM: Het is onzekerheid. Je hebt mensen die beleid moeten gaan maken, niet precies weten hoe ze dat moeten doen en vervolgens gaan kijken hoe beproefde organisaties dat doen. Dat is net zoiets als op Instagram naar een fit-model kijken en vervolgens precies gaan eten wat zij eet. Dat vinden we toch allemaal dom? Dan moeten we dat bij bedrijven ook dom vinden.

Waar ik zelf een hekel aan heb is dat mensen worden wie ze denken dat ze moeten zijn. Ze nemen een rol aan. ‘Ik ben nu manager, dus ik ga me ook gedragen als een manager.’ Dan ben je met z’n allen professioneel Lego aan het spelen. ‘Ik ben de politie!’ ‘Dan ben ik de brandweer!’ Toet-toet! Mensen raken zichzelf kwijt in die shitshow.

Bij het bedrijf waar jullie vandaan komen, Keytoe, bestaan geen functies en nemen mensen vakantie op wanneer en hoeveel ze willen. Waar komt dat vertrouwen vandaan?

LT: Als je mensen een functie geeft, gaan ze juist in die rol zitten, zoals Cedric zegt. Bij Keytoe krijgen mensen geen stempeltje: jij doet HR, of jij doet financiën. Je mag het doen, maar iedereen mag het doen. Net zoals iedereen zich met marketing mag bezighouden. In veel organisaties willen ze juist duidelijkheid, anders loop je elkaar voor de voeten. En ergens is dat natuurlijk ook zo. Maar als je het onduidelijk laat, nodig je mensen uit meer te gaan samenwerken, zodat je het beste uit die groep haalt. De vrijheid zorgt voor verantwoordelijkheidsgevoel.

Dit boek is een pleidooi voor onorthodox organiseren. Denken jullie dat iedereen daarmee kan omgaan?

LT: Nee. Zeker niet. Op dit moment is 99,9 procent van de organisaties orthodox georganiseerd. Maar een groot deel van de mensen zou floreren in niet-orthodoxe organisaties. Het is goed als meer mensen weten wat er mogelijk is. Er is altijd ruimte om de huidige manier van organiseren te bevragen, om te kijken wat beter zou passen bij je mensen. Dat is het belangrijkste: de organisatie moet beter aansluiten bij de mensen die je hebt. En met dit boek geven wij een eerste inzicht in hoe raar dingen zijn georganiseerd. Het opent deuren om het überhaupt te gaan bevragen. En dan kun je naar het tweede deel van het boek, wat je moet doen om het beter te organiseren.

Haast verontschuldigend presenteren jullie de zes V’s, vrijheid, vitaliteit, verantwoordelijkheid, veiligheid, verbinding en vertrouwen. Die overstijgen het modeldenken, natuurlijk. Hoe doen jullie het zelf?

LT: Bij het bedrijf waar ik nu werk, probeer ik ook het vertrouwen op te krikken,. Ze werkten er nog met een kloksysteem. Dat heb ik meteen afgeschaft. Leidinggevenden moeten niet meer naar de urenstaatjes kijken, maar naar wat mensen doen en wat zij presteren. Het vertrouwen wat daaruit spreekt, vinden mensen fijn, dus zitten ze beter in hun vel en voelen zich veiliger in hun werkomgeving.

CM: Je moet niet te veel haast hebben en mensen de tijd geven om te wennen aan bepaalde veranderingen. Ik werk tegenwoordig bij VGZ en vanochtend vroeg mijn vriendin nog: wat zou er gebeuren als VGZ onbeperkt vakantiedagen zou invoeren? Niets, zei ik. Je hoeft alleen de kosten niet meer te maken voor het bijhouden van al die onzin. Ik begrijp de angst om die stap te zetten, van de mensen die het bijhouden en van de juridische afdeling. Maar het is allang bewezen dat er niets verandert.

Jullie zijn niet bang voor ongemakkelijke meningen. Jullie schrijven: waarom zou een CEO geen relatie met een werknemer mogen hebben? Is die machtspositie niet per definitie ongezond?

CM: Het hangt er vanaf of je je als legopoppetje gedraagt naar je functie of niet. Wij gaan er vanuit dat iedereen gelijkwaardig is, maar niet noodzakelijk gelijk. Als je meer kennis hebt dan een ander, hoef je je niet hufterig te gaan gedragen of iemand anders te manipuleren. Dat gaat in tegen de normen en waarden. Maar het wordt makkelijker als je dat functiegeneuzel niet hebt.

Het doet mij niets of iemand CEO is. Ik bel hem gewoon op. Zo ben ik opgevoed, dat is mijn mazzel.

LT: Het zal best gebeuren, dat er vanuit machtsmisbruik een relatie ontstaat. Maar als je het verbiedt, kan er ook geen relatie tussen een CEO en een medewerker ontstaan als dat niet vanuit een machtspositie gebeurt. Je moet de balans opzoeken van wat gezond is, ook op het gebied van diversiteit en inclusie. We proberen juist te voorkomen dat we doorslaan.

CM: We vragen ons af of het streven naar diversiteit en inclusie zoals dat nu wordt toegepast de manier is om gelijkwaardigheid te bereiken. Dat er aandacht voor moet zijn en dat er actie op genomen moet worden, is duidelijk. Maar zodra de D- en I-managers KPI’s gaan neerzetten op specifieke targets, dan gaat het niet om het stimuleren van verschillen en het onderling goed omgaan met verschillen. Dan vergeet je mensen met één been, met ADHD, met superhormonale aandoeningen. Als het alleen om huidskleur, geloof en seksuele voorkeur gaat, ontken je alle andere problemen.

Jullie komen regelmatig terug op het belang van transparantie. Waarom? Wat doet transparantie voor een organisatie?

LT: Transparantie zorgt voor meer betrokken medewerkers, en uiteindelijk meer bevlogenheid. Ik zie dat als werkgeluk. Als een CEO mij vraagt om te zorgen dat mensen meer verantwoordelijkheidsgevoel krijgen, zeg ik: dan moet je eerst transparanter worden, want hoe kunnen zij werken met de helft van de informatie die jij hebt? Mensen die meer weten zullen ook betere beslissingen nemen. Dat is de kern van vertrouwen, van verbinding ook. Dat kan die verantwoordelijkheid ook stimuleren. Het is heel basaal.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

1
1

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden