Een businessroman! Dat is een tijdje geleden. Dat gaat lang niet altijd goed. Jullie hebben de roman dan ook gecombineerd met theorie én een heel praktisch deel. Waarom deze keuze?
Wij vonden het veel leuker om onze ideeën te verpakken in een verhaal over de reis die iemand doormaakt. Daardoor krijgen onze ideeën veel meer diepte. Uit de reacties die wij krijgen, merken we dat het goed werkt. Een businessroman is ook veel prettiger om te lezen dan een boek waarin je alleen modellen beschrijft. Dit boek is veel concreter. We hebben het theoretisch deel daarom bewust klein gehouden en relatief veel praktische oefeningen opgenomen. Zo kunnen mensen die geïnspireerd zijn geraakt, meteen aan de slag gaan. Dat is de eerste reden.
De tweede reden is dat ik van oorsprong antropoloog ben. Antropologie bestaat voor een belangrijk deel uit verhalen beluisteren en vertellen. Verhalen zijn een krachtige methode om een visie of een cultuur uit te leggen en toe te lichten. Een verhaal biedt ons de kans om de beleving die een leidinggevende tijdens zijn transformatiereis te beschrijven.
U bent cultuurantropoloog, zag ik. Is dat hetzelfde als een antropoloog?
Ja, in het buitenland spreekt men van anthropology, in Nederland noemen we het culturele antropologie. Binnen dit vakgebied heb ik gekozen voor de richting organisatieantropologie. Mijn afstudeeronderzoek ging over de rol van de objectieve organisatieadviseur en zijn impact op een organisatie. Kan een organisatieadviseur überhaupt objectief zijn? In dat onderzoek heb ik allerlei metaforen uit de culturele antropologie gebruikt om op een bepaalde manier naar organisaties en het gedrag van mensen onderling te kijken.
En uw medeauteur Peter Koning?
Hij is coach, interim-manager en adviseur. Vroeger hebben we samengewerkt bij het organisatieadviesbureau Prowareness, met name op het gebied van agile transformaties, we hebben elkaar leren kennen toen we op dezelfde opdracht zaten. Inmiddels is hij verder gegaan als interimmanager bij PostNL. Hij heeft tegenwoordig dus meer een managerspet dan een adviseurspet op, en dat heeft ook echt een positieve invloed gehad bij het schrijven van dit boek.
Laten we naar de inhoud kijken. Lucas is als hoofd softwareontwikkeling verantwoordelijk voor de innovatie, maar iets gaat niet helemaal goed in de organisatie. Zijn bazin en het hoofd verkoop zijn sceptisch over de aanpak van Lucas. Wat zien we gebeuren?
Wat wij hebben beschreven, is het krachtenveld dat ontstaat als agile werken en transformeren niet langer het middel zijn, maar het doel. Dat is een fenomeen dat wij bij meer organisaties terugzien. De betrokkenen zijn zo hard bezig met interne procesoptimalisatie, aanpassen, tunen en tweaken dat de interne of externe klant naar de achtergrond verdwijnt. En dan verdwijnt ook de aandacht voor de mening van de klant en de manier waarop die wordt gebruikt als input voor de prioritering. Dit verwijst ook naar het ontstaan van dit boek. We waren beiden een beetje gefrustreerd over het feit dat veel transformaties blijven hangen in het denken over structuren, processen en rollen. We zien te weinig ideeën werkelijkheid worden. Wij willen onderzoeken hoe de dingen meer vanzelf gaan lopen in plaats van dat de manager steeds harder moet ingrijpen.
Dus waar je in het begin de indruk krijgt dat hij vooral moet knokken met zijn baas en zijn collega binnen het managementteam, schort er bij hemzelf ook het een en ander aan.
Lucas is heel enthousiast bezig dingen te veranderen en te transformeren, maar hij vergeet dat er meer schakeltjes zijn in de keten richting de klant en dat hij ook anderen nodig heeft. Soms is het beter te kijken hoe je samen succes kunt bewerkstelligen, in plaats van dat je in je eentje blijft duwen. Daarom hebben we voor die scène gekozen waarin Lucas samen met vertegenwoordigers van andere afdelingen bij de klant langsgaat, om werkelijk eens te onderzoeken waar diens pijn zit.
En dan tussendoor, als spiegel, beschrijven jullie het verhaal van de 14-jarige Matthijs en de nieuwe spits van zijn voetbalteam Bram, een solist. De kinderboekversie, toch?
Eigenlijk wel, ja. Ook in die scènes is de vraag: heb je een gezamenlijk doel? Bespreek je hoe je dat gezamenlijke doel wil bereiken? Maar ook: hoe moedig ben je om de stoute schoenen aan te trekken en het werkelijke probleem uit te spreken? Op deze manier gaan we de wedstrijd niet winnen, op deze manier gaan we de klant niet helpen. Dat speelt zowel bij Lucas als bij zijn zoon.
Wat zijn de belangrijkste ingrediënten van het verhaal? Klantfocus en agile?
Nee, het gaat om de vraag hoe je kunt ontdekken wie de belangrijkste informele leiders zijn die anderen mee kunnen nemen in de nieuwe manier van werken. Zowel Lucas als zijn zoon Matthijs begrijpt op een bepaald moment dat zij alleen door heel hard werken geen transformatie tot stand kunnen brengen. Ze leren dat het veel handiger is om te streven naar een cultuur van samenwerken, van openheid, van elkaar aanspreken. En dat bereik je veel sneller door te focussen op informele leiders en de klant.
Waarin onderscheidt zich het DNA-model?
Op de verticale as, de y-as, zie je de rol van de formele manager. Op de X-as volgen we de reis van de belangrijkste informele managers. Dat zie je zowel in andere culturen als in bedrijfsculturen terug. In het model zie je de wijze van samenwerken, ook als de formele manager er zelf niet is. En dan ontdek je hoe belangrijk de rol van de informele leider is, zeker in zelforganiserende teams of teams met veel mandaat. De informele leider, de lead engineer in een team zoals we dat weleens noemen, is altijd het belangrijkste voor het functioneren van een organisatie. Zelf zie ik tijdens transformaties dat er ontzettend veel informele leiders in en rondom teams zijn. Meer dan ooit misschien wel, met dank aan agile. En dat maakt transformeren eenvoudiger, want als je deze mensen weet mee te krijgen, kun je het hele team beïnvloeden. De lezer moet wel weten dat wij er bewust voor hebben gekozen om alleen over de as van klantgericht werken te schrijven. Cultuurverandering is een stuk breder. Maar als wij ons niet enigszins hadden beperkt, was het boek naar ons idee te breed geworden, te weinig gefocust. Dat neemt niet weg dat het model wel breder toepasbaar is, zoals meerdere lezers beamen.
Wat vond u zelf het leukste van het maken van Klant-DNA?
Het sparren is geweldig, de lol die je samen hebt, de input van de meelezers verwerken: die kan soms hard aankomen, maar is altijd een aanmoediging om het boek nog beter te maken.
Het redigeren is niet mijn favoriete onderdeel, op een gegeven moment kun je je eigen tekst wel dromen en dan ontstaan er ook blinde vlekken. Maar ik ben vooral tevreden over ons verhaal. Dit is geen verhaal over een cultuur in Verweggistan, maar een echt en concreet verhaal over de bedrijfsculturen die wij dagelijks meemaken, en alle problemen die daarbij horen.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
