‘Je moet zorgen dat het ei van binnenuit wordt gebroken’

Waardoor besloot je dit boek te schrijven?

Mijn andere boeken gaan over cultuur- en gedragsverandering (Cirkel van verandering uit 2015), en het leren herkennen en oplossen van gedragspatronen (De kracht van Goh, verschijnt waarschijnlijk in 2025). Als adviseur en begeleider help ik veel organisaties en management- en directieteams hierbij: van ministeries, onderwijsinstellingen en gemeentes tot commerciële organisaties. Daardoor is me opgevallen dat heel veel organisaties moeite hebben de juiste voorwaarden voor professionele ontwikkeling te scheppen. Dat is de aanleiding geweest voor Activerende Ontwikkelgesprekken, in de hoop die basis op orde te krijgen, zodat professionals en teams tot bloei kunnen komen.

Hoe komt het dat bij zoveel organisaties de basis niet klopt?

Veel mensen blijven vasthouden aan het oude. Leidinggevenden die denken: je moet werknemers toch beoordelen? Ik moet er als leidinggevende toch wat van vinden? Anders doe ik mijn functietitel geen eer aan, want het hoort nou eenmaal zo. Alsof we op de basisschool zitten: we worden beoordeeld of we het goed of niet goed doen. Leidt dat tot beter functioneren en tot betere ontwikkeling van mensen? Nee. Op die manier worden veel te veel mensen namelijk uitgezet in plaats van aan.

In je boek behandel je verschillende valkuilen en oplossingen, welke wil je graag uitlichten?

De jarenlange focus op leiderschap en verandering: dit heeft als schaduwkant dat iedereen ondertussen een hekel aan verandering heeft gekregen. Bovendien krijg je te maken met leiders die vinden dat ze perfecte leiders moeten zijn en vaak de neiging hebben om het alleen te doen. Terwijl alles ontstaat in relaties, en de kwaliteit van die relaties heel veel bepaalt. Dus wanneer je dit loslaat, en veel meer gaat kijken naar: hoe kunnen we zorgen dat professionals nu optimaal gaan functioneren en zich ontwikkelen? Dan blijkt dat er iets anders nodig is dan de focus op verandering, verbetering en presteren.

Als je tegen een sportteam zegt: ‘Jullie moeten beter presteren, we moeten 3-0 winnen’, zorgt dat er niet voor dat ze met 3-0 gaan winnen. Dat werkt nooit, want zo zitten mensen niet in elkaar.

Een andere interessante valkuil is dat de gesprekken meestal gericht zijn op beoordeling en beloning. Terwijl jij juist stelt dat die losgekoppeld moeten worden van het activerende ontwikkelgesprek. Waarom?

Het klassieke voorbeeld is een leidinggevende die echt graag wil dat de medewerker zich ontwikkelt. Maar doordat de beoordeling en beloning hieraan zijn gekoppeld, ga je als medewerker automatisch je best doen om te laten zien wat er wél allemaal goed gaat. Daardoor is er niet écht ruimte om te onderzoeken en ontdekken: waar zitten nou mijn talenten, en waar zit nou mijn groei?

Je willen ontwikkelen en je moeten verantwoorden gaan niet samen. Dat is ook hoe onze hersenen werken: in de overlevingsstand gaat de amygdala aan. En op het moment dat we willen kijken naar ontwikkeling en groei, dan hebben we onze neocortex nodig. Op het moment dat de amygdala wordt getriggerd, omdat we mogelijk iets niet goed doen, dan schakelt de neocortex uit. Je bent namelijk alleen maar bezig met overleven en laten zien: hoe kan ik mezelf goed presenteren, voordat ik een slechte beoordeling of niet de gewenste beloning krijg?

Nou zeg ik niet dat je niet moet beoordelen of geen beloning moet geven, want soms functioneren mensen gewoon niet. Je hebt naast ontwikkeling, een vorm van beloning en beoordeling nodig. Maar als je die door elkaar heen laat lopen, dan stop je de ontwikkeling. Je moet er echt aparte gesprekken over houden met duidelijke, heldere criteria. Haal beoordeling uit het hoofd van de leidinggevende en zorg dat die in het hart van de professional zelf terecht komt.

Duidelijkheid is samen met aandacht ook belangrijk in een activerend ontwikkelgesprek, vertel!

En dan vooral de balans tussen die twee, die moet goed zijn. Je hebt aandacht voor de mens nodig, de blik naar binnen. Daarbij komt duidelijkheid over wat kunnen we leren van het verleden: de terugblik. En de vooruitblik: hoe kunnen we kansen en mogelijkheden vergroten voor de ambities en de uitdagingen? Waarop moeten we ons focussen om wat we willen als team of organisatie ook waar te kunnen maken? De blik naar binnen, de terugblik en de vooruitblik zijn aan elkaar gekoppeld. Als je een van die drie blikken geen aandacht geeft, valt gelijk de motor weg die zorgt voor ontwikkeling. Door die driehoek zet je mensen aan: hierdoor voelen ze dat wat ze kunnen leren van het verleden, wat hen energie geeft en waar ze naartoe willen, elkaar versterkt.

En zo kom je in de positieve flow?

Dat is waar het vonkje aangaat. Wanneer we gaan beoordelen, doen we er feitelijk een plasje overheen en gaat de vonk weer uit. Iemand uitzetten gebeurt al door heel subtiele meningen, oordelen, oplossingen en antwoorden. Als je begrijpt hoe dit werkt en dat je elk oordeel, elke mening die je hebt, kunt ombuigen tot een heel goede activerende vraag, dan pak je hetzelfde onderwerp, maar zet je iemand aan en wordt het van die persoon zelf.

Je moet er namelijk voor zorgen dat het ei van binnenuit wordt gebroken. Heel veel leidinggevenden zijn vooral bezig met invloed uitoefenen in een poging dat ei vanaf de buitenkant te breken, maar dan komt er niks tot leven. De kunst van het tot leven brengen, is een van de moeilijkste dingen in je rol als leidinggevende. Het is ook cruciaal dat je ziet dat de vrijheid die je dan krijgt als professional, niet tot vrijblijvendheid, maar tot veel meer verantwoordelijkheid leidt. Voor allebei.

Je stipt al even de activerende vragen aan: in jouw boek deel je een aantal bruikbare lijsten die je er zo bij kan pakken. Op welke manier zijn deze anders dan de standaardvragenlijstjes die als moetje worden afgevinkt?

Een veelgestelde vraag als ‘hoe vind je zelf dat het gaat?’ zet bijna elke medewerker uit. En door een vraag als ‘wat zijn je talenten en je kwaliteiten?’ gaat iemand hooguit opdreunen wat hij van zichzelf weet. In activerende ontwikkelgesprekken werk je toe naar stiltes, waarin niet herhaald wordt wat je al weet. Juist in die geactiveerde stiltes wordt iets nieuws ontdekt: nieuwe verbanden, inzichten, talenten, energie, commitment, uitdagingen, focus, lessen uit het verleden. Alles wat we zien als zinvol in dit soort gesprekken, vindt altijd plaats in een stilte die is aangezet door de juiste geactiveerde vraag. Bijvoorbeeld: in hoeverre worden binnen dit project jouw talenten optimaal benut? Daardoor moet je zelf gaan nadenken: wanneer worden ze eigenlijk wel en niet benut?

Wat is een manier om die activerende vragen zelf te bedenken?

Een oordeel of mening over de medewerker dat je toch al in je achterhoofd hebt, kun je makkelijk vertalen naar een activerende vraag. Bijvoorbeeld: eigenlijk heb ik niet zoveel zicht op wat je doet. Dan kan de activerende vraag zijn: in hoeverre ben je zichtbaar in je werk en wanneer is dat nodig? Die vraag zet de professional aan: ik ben toch met mijn werk bezig, hoezo moet ik zichtbaar zijn? Dat zet een bewustzijn in gang wat er daarvoor niet was.

Over stiltes gesproken: één van de meest gestelde vragen die je krijgt is; hoe vaak moet ik als leidinggevende aan het woord zijn?

Zo min mogelijk, zodat je voor een optimalisatie van stiltes zorgt waarin er nieuwe verbanden worden gelegd, nieuwe inzichten komen, waar nieuw bewustzijn, nieuwe motivatie en nieuw commitment ontstaat. Dus wanneer je jouw eigen bijdrage minimaliseert en de rest van de tijd de medewerker laat praten en vooral in stilte nadenken, dan creëer je de meest waardevolle gesprekken. Daarin stelt de leidinggevende af en toe een vraag, waardoor de professional de ruimte krijgt om zaken te onderzoeken en nieuwe verbanden te vinden. Een totaal andere beweging dan wanneer de professional achterover zit, omdat de leidinggevende voorover zit en heel druk blijft praten, over wat hij gezien heeft en allemaal vindt. Iets wat ik in de praktijk vaak zie gebeuren. Daarmee zet je de ander uit, je deactiveert de medewerker en je onteigent hem eigenlijk. Het mooie is dat je deze basis in een dagdeel al kunt aanleren, waarmee je een totale omslag maakt.

Wat is daarvan een mooi praktijkvoorbeeld?

Ik was laatst bij een organisatie waarbij de leidinggevende vooraf aangaf: ‘Ik geef voortdurend tips aan mijn medewerkers, maar dat helpt niet.’ Tijdens het gesprek zag ik het gebeuren. De medewerker worstelde. De leidinggevende ging letterlijk vooroverzitten, de medewerker achterover. Die voelde: nou komt de tip weer. Toen de leidinggevende dat patroon herkende, vroeg hij in plaats daarvan: wat doe ik nou niet goed in jouw aansturing? En ging daarna achterover zitten. Vol ongeloof viel de medewerker stil, waarop de leidinggevende herhaalde: ‘Ik heb het gevoel dat ik iets niet goed doe in hoe ik jou aanstuur.’ Daardoor kwam de medewerker naar voren en antwoordde: ‘Je komt altijd met oplossingen, dat zorgt ervoor dat ik heel weinig ruimte krijg om eigen oplossingen te bedenken. Dan voel ik me heel klein worden.’ Zo ontstond een heel ander soort dynamiek en een mooi gesprek. De leidinggevende dacht eerst: ik doe het op deze manier goed, want ik help. Terwijl de kunst van helpen, is vaak niet helpen.

Wat is een helpende lange termijnstrategie?

We zijn een feedbackcultuur gewend: je moet elkaar aanspreken, iets waar mensen een hekel aan hebben. Omdat het altijd makkelijk achteraf praat wat je beter had moeten doen. Op het moment dat je feedforward krijgt en vooraf geholpen wordt om na te denken, creëer je een ontwikkelcultuur. Bijvoorbeeld: als ik iets wil, als ik een intentie heb voor het komende jaar, wat maakt het nou realistisch, haalbaar, duurzaam? Door dit soort zaken vooraf te bespreken, voelen medewerkers de steun van hun omgeving. Dat geeft een heel andere verbinding en het vertrouwen om eerlijk, direct en open naar elkaar te zijn.

Hoe vaak moeten activerende ontwikkelgesprekken zoal ingepland worden?

In de huidige situatie is er vaak sprake van een HR-cyclus waar HR of de leidinggevende eigenaar van is. Terwijl de bedoeling is dat iemand beter gaat functioneren en ontwikkelen. Wie zou dus eigenaar moeten zijn van het gesprek? De medewerker zelf. De vraag is dus: wanneer heeft die het nodig? Voor de een is dat na een half jaar, voor de ander een jaar of anderhalf. Ergens in die periode voel je aan: nu moet ik even gaan terugkijken, want wat kan ik leren van het afgelopen jaar? Nu is het tijd om even naar binnen te kijken, want waar krijg ik nog energie van? En nu moet ik weer vooruit kijken om de focus te verscherpen. Als het uitzoomen hierop te lang niet gebeurt, dan is het aan de leidinggevende om hier vragen over te stellen.

Wat hoop je voor de toekomst?

Het is de vraag of we blijven doen wat we de afgelopen decennia hebben gedaan, terwijl zoveel mensen afhaken, en er een nieuwe generatie werkzaam is die niet meer mee wil doen met wat we gecreëerd hebben. Zij helpen ons te stoppen met iets wat nooit écht gewerkt heeft. Ik vertrouw erop dat Activerende ontwikkelgesprekken op alle plekken helpt waar mensen nu nog worden uitgezet, en waar gesprekken als een moetje worden ervaren. Wanneer het uiteindelijk normaal wordt dat we op deze manier werken, is werk een middel om meer mens te worden. Kijk maar naar de essentie van echte ontwikkeling: dat gaat vaak over iets loslaten, oude patronen oplossen. Jezelf ontwikkelen is niets anders dan de wikkel van de kern afhalen, zodat die vrijkomt en er ook ruimte ontstaat voor goed functioneren en ontwikkelen.