In De impactmissie neemt u sustainability professionals aan de hand en laat u zien hoe zij impact kunnen maken. Maar u blijft weg van het persoonlijke. Waarom?
In een eerdere versie heb ik meer over mijn persoonlijke drijfveren geschreven, maar ik heb steeds gekeken hoe ik het boek nog beter kon maken. Mijn persoonlijke drijfveren komen hier en daar kort aan bod omdat bij duurzaamheid hoofd en hart samenkomen. Uiteindelijk is het toch een managementboek, het moet to-the-point zijn. Het boek beschrijft praktijkvoorbeelden van mijzelf en andere sustainability professionals, maar altijd in relatie tot het werkende leven. Auteurs zoals Babette Porcelijn besteden meer aandacht aan wat je in je persoonlijke leven kunt doen. Haar boek De verborgen impact kan ik ook zeker aanraden om te lezen. De impactmissie gaat over de betekenis die je kunt hebben in je werkende leven. Niet alleen over hoe je van start kunt gaan, maar vooral ook over hoe je het daadwerkelijk in de praktijk brengt. Maar mijn moeder herinnerde mij er laatst wel aan dat ik als klein meisje al bezig was met rechtvaardigheid. Ik wist lang niet hoe ik dat in mijn werkende leven in de praktijk kon brengen. Dat ontdekte ik toen ik bij Ahold ging werken, waar ik onderdeel was van een team dat de opdracht kreeg de drankenafdeling duurzamer, gezonder en lokaler te maken. Ik was een junior in die tijd, ik mocht helpen met tastings en gesprekken met frisdrank- en waterfabrikanten. Op dat moment besefte ik nog niet helemaal dat ik er echt iets mee kon doen. Pas bij Ace & Tate begreep ik dat ik er mijn carrière van kon maken.
U werd benaderd door Ace & Tate?
Ja, ik werd benaderd voor een rol, mede omdat ik ooit bij Suitsupply had meegewerkt aan het opzetten van de zonnebrillenlijn Vanuit mijn rol bij Ace & Tate in het supplychain-team bezocht ik fabrikanten en zag ik hoeveel afval er komt kijken bij het produceren van brillen. De monturen werden uit een plaat acetaat gefreesd, en in de eerste fase van de productie ging wel vier keer het volume van de bril de afvalbak in. Dat vond ik niet alleen vreemd vanuit het oogpunt van het milieu, maar ook vanuit economisch perspectief. Dat moest toch duurzamer kunnen? Vanaf dat moment ben ik me serieus gaan inlezen. Eerst ontmoette ik Eva Gladek van Metabolic, die zich inzet voor het verduurzamen van de maatschappij en die mij op het juiste spoor heeft gezet, en later heb ik via LinkedIn contact gezocht met sustainability professionals om te onderzoeken hoe zij het deden. Ik wilde weten waarom het werkte wat zij deden. Bij Ace & Tate werkte ik nauw samen met oprichter Mark de Lange, die toen net het boek van Patagonia-oprichter Yvon Chouinard had gelezen, Let my people go surfing. We hebben de strategie opgezet met de ambitie samen met de industrie te verbeteren. Ik wist dat we invloed konden uitoefenen, ook al was Ace & Tate toen nog niet zo groot.
In het boek heeft u zeven stappen geformuleerd om een goede businesscase te kunnen opstellen. Maar soms wordt u ook moedeloos van het zoeken naar die businesscase. Waarom?
Ik merk dat duurzaamheid nog altijd niet goed past in onze systemen. Circulaire businessmodellen worden onvoldoende gestimuleerd. Zo is het huidige belastingstelsel vooral gericht op arbeid, niet op grondstoffen. Doordat arbeid zwaar wordt belast en grondstoffen relatief goedkoop zijn, is het goedkoper om iets nieuws te maken dan om het te repareren of hergebruiken. Soms is duurzaamheid een hot topic en is iedereen intrinsiek gemotiveerd om een bijdrage te leveren, maar we zijn ook afhankelijk van de conjunctuur en de politieke wind die waait. Wanneer de commerciële kortetermijndoelstellingen niet worden behaald, verschuift de focus toch weer. Op die momenten moet je je verhaal op een andere manier verpakken, en dat kan lastig zijn. Sustainability gaat vaak gepaard met innovatie, en dat betekent dat de organisatie iets nieuws moet proberen. Je streeft naar een toegevoegde waarde die significant genoeg is om de mensen over te halen het juiste te doen. Daarvoor heb je intern mensen nodig met dezelfde belangen. Dus soms zoek je samenwerking met het supplychain-team om het proces kostenefficiënter te maken, of met de afdeling customer service als er onder klanten vraag is naar een duurzamere oplossing. Dat is complexer dan een businesscase waarin het alleen gaat over tijd en geld als kritische succesfactoren voor succes.
Is dat de reden dat u samenwerking zoekt met sustainability professionals van andere organisaties? Met dit boek deelt u ook uw kennis zonder dat u iets te verkopen heeft. U heeft gewoon een baan.
Het is inderdaad prettig om te weten waar collega’s bij andere organisaties tegenaan lopen. Dat is ook wel uniek voor onze rol. Bij afdelingen zoals inkoop of marketing zouden de rolluiken meteen dichtgaan als iemand van de concurrent aanklopt. Sustainability professionals zijn opener. We streven naar een betere wereld en daar hebben we iedereen voor nodig, zowel onze eigen collega’s als onze ketenpartners, en het liefst ook de concurrenten. Duurzaamheidsprofessionals hebben op heel verschillende plekken een achterban waar zij kennis kunnen halen en delen, waar ze kunnen samenwerken en waar ze moeilijke issues kunnen bespreken. Ik vind die samenwerking heel goed, omdat die de ontwikkelingen zal helpen versnellen.
En nee, ik heb inderdaad niets om te verkopen. Dit boek is gebaseerd op de pdf’s die ik heb gemaakt voor Nyenrode en Cambridge, waar ik gastcolleges heb gegeven. Ik ben recent zelfs bij een ander bedrijf gaan werken, Karl Lagerfeld, waar ik ben begonnen als Sustainability Directeur.
In De impactmissie citeert u een collega, Darina Elencheva, die zegt dat ‘nee’ te horen krijgen motiverend kan zijn voor een sustainability professional. Dat klinkt paradoxaal. Wat bedoelt zij?
Darina is haar eigen bedrijf gestart, maar toen ik bij Ace & Tate werkte, zat zij bij Grand Vision, een van de grootste brillenretailers wereldwijd. Zij heeft zich destijds ook aangesloten bij het AMS Sustainability Network en ik spar graag met haar. Tijdens een van onze gesprekken zei ze: als je een ‘nee’ krijgt, is dat pas het begin van het proces, net als in een salesgesprek. Je kunt bij een ‘nee’ op zoek gaan naar de vraag waar de weerstand vandaan komt en vervolgens samen met die persoon je duurzaamheidspropositie aanpassen. Waar zit de overlap in de belangen? Waar vinden we elkaar wel? Dat vond ik een superkrachtige benadering. Ik hoor vaker dat mensen niet mee willen doen, maar misschien is je propositie dan niet inclusief genoeg. Je moet mensen juist meenemen. Door te luisteren naar hun perspectieven kun je je plannen versterken. Zo wordt het idee als het ware een vorm van co-creatie.
Uiteindelijk komt in uw boek ook de vraag ter sprake of de rol van sustainability professional wel zo wenselijk is. Die brengt immers het gevaar met zich mee dat andere mensen de verantwoordelijkheid bij u en uw collega’s laten. Hoe kijkt u daar tegenaan?
Sustainability-professionals spelen een cruciale rol bij het verduurzamen van organisaties, maar hun impact wordt pas echt blijvend als duurzaamheid breed gedragen wordt. Dit betekent dat bedrijven duurzaamheid niet mogen beschouwen als een geïsoleerd project of een taak van één afdeling. In plaats daarvan moet het een fundamenteel onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie, gedragen door het hele leiderschapsteam en de organisatie als geheel. Alleen dan zal duurzaamheid niet afhankelijk zijn van individueel leiderschap of conjuncturele schommelingen, maar een onomkeerbare kernwaarde van de organisatie worden.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
