Hoe moet ik De allerbeste nummer twee zien? Een poging grip te krijgen op de veranderende rol van de CFO?
De aanleiding voor dit boek is de NextGen Academy, die we bij Deloitte hebben. Ik ben bij die Academy verantwoordelijk voor het klaarstomen van de nieuwe generatie CFO’s. Als ik een intake doe voor een nieuwe CFO, of iemand spreek die voor het eerst CFO kan worden, krijg ik vaak te horen: Mohamed, ik moet me nog iets meer toeleggen op treasury, of op accounting.
Maar als ik ervaren CFO’s spreek, of commissarissen, dan krijg ik vaak te horen dat kandidaten voor die positie te veel op de inhoud gericht zijn. Zij zijn juist op zoek naar mensen met persoonlijkheid, met leiderschapskwaliteiten. In mijn rol bij de NextGen Academy probeer ik die twee werelden bij elkaar te brengen. Natuurlijk is de inhoud belangrijk, maar als je CFO wil worden, moet je wel beseffen dat je echt een bestuurdersrol krijgt.
De titel van De allerbeste nummer twee zou je op het verkeerde been kunnen zetten, met de CFO nadrukkelijk als nummer 2, maar dat hebben we natuurlijk ook gedaan om te prikkelen. Maar als we eerlijk zijn, klopt het wel. De nummer 1 blijft de CEO. Dus de allerbeste nummer 2 worden is het hoogst haalbare.
Jullie kunnen al snel een paar misverstanden uit de weg ruimen, zoals het idee dat de CFO iemand is die altijd de hand op de knip houdt. Hoe zie je de rol van de CFO dan?
Op dit moment wordt er gigantisch geïnvesteerd in nieuwe technologieën: in de cloud, in AI, in datacenters. Maar de pot met geld heeft wel een bodem. Een CFO moet kortom goed onderzoeken waar de investeringen de grootste impact maken en zal dus ook weleens nee moeten zeggen. Die power heeft een CFO, en je kunt niet iedereen blij maken. Maar zoals gezegd moet een CFO verder kijken dan alleen de cijfers. Het moet wel iemand zijn die meedenkt met de andere bestuurders. Als het ene plan financieel niet haalbaar is, is er dan misschien een alternatief denkbaar?
De rol van de CFO wordt steeds breder, constateren jullie in het boek. Wordt de CFO daarmee ook invloedrijker?
O, absoluut. Wie over het geld gaat, heeft veel macht. Invloedrijker betekent ook dat als de CFO zijn rol goed speelt, de andere bestuursleden begrijpen wat er bij de CFO te halen valt, en andersom dat de CFO de andere bestuursleden helpt te navigeren door de organisatie.
Jullie maken gebruik van het Four Faces-model. Hoe helpt dat bij het scherp krijgen van de rol van CFO?
Het model van de Four Faces gebruiken we bij Deloitte al een jaar of twintig. We zien het als een kubus: vier gezichten, één visie. We maken onderscheid tussen vier verschillende rollen: de steward, de operator, de catalyst en de strategist. Het is afhankelijk van de context welke rol het belangrijkst is. Bij de meeste organisaties besteden CFO’s vijftien of twintig procent van hun tijd aan stewardship, het bewaken van waarden en vertrouwen. Maar Rogier Dassen, CFO bij ASML, zegt tot zeventig procent van zijn tijd daarmee kwijt te zijn. En dat is wel verklaarbaar, als je bedenkt met welke uitdagingen en politieke gevoeligheden hij te maken heeft.
De meeste CFO’s zijn goed als stewards en als operators. Daar zijn ze in opgeleid. De stap naar catalyst en strategist vinden ze spannend. Maar die moeten ze wel durven zetten, als ze een goede CFO willen worden. Dan ontstijgen ze hun rol als steward en operator en worden ze echt de sparringpartner van de CEO.
Onderdeel van die bredere rol is dat CFO’s vaak verantwoordelijk zijn voor IT en soms zelfs voor juridische zaken. Hoe komt dat?
Dat klopt ja, daar is zelfs onderzoek naar gedaan. Veel CEO’s zijn meer naar buiten gericht en vinden dit minder spannend. Een andere oorzaak is dat technologie aanvankelijk niet werd gezien als een bestuursaangelegenheid. Vaak zat er een IT-directeur die rapporteerde aan de CFO. Ook finance was vroeger onderdeel van de backoffice, net als hr. Maar nu technologie strategisch gezien aan belang wint, en er steeds meer geld mee gemoeid is, wordt het in toenemende mate gezien als een onderwerp voor de boardroom.
Wat me opviel tijdens het lezen, is dat er inDe allerbeste nummer twee relatief veel vrouwelijke CFO’s aan het woord komen. Toeval?
Je kunt je vast wel voorstellen dat Egon en ik oog hebben voor diversiteit. Dus ja, we hebben er bewust voor gekozen om niet alleen maar mannen aan het woord te laten. Dat zou ook een minder boeiend boek worden, aangezien je bij vrouwen soms echt een ander type leiderschap ziet, meer people-oriented. Ik denk dat die stroming steeds belangrijker wordt.
Jullie zetten de CFO een beetje plagerig neer als de nummer 2. Komt het, nu ze breder georiënteerd zijn, vaker voor dat ze doorgroeien naar de nummer 1-positie?
Ik denk dat steeds meer CFO’s best graag CEO zouden willen worden. Doordat ze steeds breder ontwikkeld zijn, zien ze ook dat ze het kunnen. Als je eenmaal CFO bent, kun je je contract nog eens verlengen, en misschien eens overstappen naar een andere organisatie, en dat is misschien geen herhaling van zetten, maar als je wil doorgroeien, is de rol van CEO natuurlijk wel aantrekkelijk.
Wat hoop je dat de nieuwe generatie CFO’s van dit boek leert?
Alle CFO’s die we hebben gesproken voor De allerbeste nummer twee, vertelden ons dat ze hun carrière niet echt hadden uitgestippeld. Maar je wordt niet opeens CFO, het komt je niet zomaar aanwaaien. Om eerlijk te zijn weet ik niet of je er komt zonder wat planning: we roepen jonge talenten juist op om initiatief te nemen en hun carrière bewust te sturen. Je hoeft niet hardop uit te spreken welke kant je op wil met je carrière, maar je moet wel de juiste voorbereidingen treffen.
Wil je weten hoe je als financieel professional kunt doorgroeien naar een strategische leiderschapsrol? In De allerbeste nummer twee laten Mohamed Bouker en Egon Hoppe zien wat er nodig is om een succesvolle CFO te worden. Bestel het boek bij Managementboek.