De vuistregel van Large Scale Intervention luidt: - verleden, heden en toekomst vormen samen en onlosmakelijk de organisatiewerkelijkheid. – De organisatiewerkelijkheid is groter dan onze waarneming – Actieve participatie vergroot de betrokkenheid. – Veranderen houdt nooit op.
Als geruststelling schrijven De Wilde en Van Nistelrooij in de inleiding dat 'Praktijkboek Large Scale Intervention' geen universele receptuur levert of een standaardrijtje met dingen die je in een vaststaande volgorde moet doen. De context is daarvoor te bepalend. 'Het is onze overtuiging dat er niet zoiets bestaat als 'one best way to change'. En ook WSC is niet de panacee voor elke veranderkundige uitdaging. Het is dan ook geen 'one size fits all 'aanpak '.
Ondanks dat is het een heel interessant boek, omdat het in de uitgebreide cases laat zien wanneer LSI en WSC een goede optie is en wanneer niet. Rob de Wilde kwam in 1990 in aanraking met Kathie Dannemiller, een wereldwijd erkende autoriteit en practioner op het gebied van 'Large Group Interventions'. In de jaren tachtig schakelde zij over van het werken met kleine groepen naar het werken met 'hele systemen'. Door de economische situaties destijds ontbrak de tijd en het geld om op de klassieke manier met kleine groepen de hele organisatie door te werken.
Ford Motor Company was het eerste bedrijf dat het aandurfde Dannemiller op een interactieve wijze met groepen van honderden managers te laten werken. Gevoed door onder meer het systeemdenken evolueerden Large Scale Interventions tot een familie van principegedreven 'whole systems'-benaderingen en technieken, zoals Open Space, Future Search, Real Time Strategic Change, World Café en Appreciative Inquiry.
In het vorige boek van De Wilde en Van Nistelrooij: 'Voorbij verandermanagement', beschreven zij dit uitgebreid en ook dat de onderdelen uitwisselbaar en/of te combineren zijn. Thijs Homan trekt in hoofdstuk 4 van het theoretisch gedeelte overigens een pittige conclusie over WSC, LSI en LGI, namelijk dat er eigenlijk nog maar relatief weinig 'wetenschappelijke' validatie voor dit werkveld voorhanden is.
Dat neemt niet weg dat het leidend principe van deze benadering mij in ieder geval erg aanspreekt. Te veel interveniëren wij op het niveau van het individu, de groep, de afdeling, het echelon of de organisatie. Bestaande eenheden waarvan de begrenzingen vastliggen in een organigram. Dergelijke interventies richten zich op de bestaande praktijk en zijn qua reikwijdte afgestemd op de formele begrenzing van de betreffende eenheid.
Systematische interventies steken in vanuit het geheel (whole) zoals dat door de veranderkundige doel- of vraagstelling wordt bepaald. Daarbij gaat het niet om het individu, de groep of de afdeling allen, maar altijd om de relatie of betrekking die zij hebben met de context waarin ze functioneren. Voorbeelden daarvan worden gegeven in deel twee van het handboek. Ruim 200 bladzijden lang worden interventies beschreven bij FrieslandCampinaDomo, bij de provincie Limburg, de UNESCO, de gehandicaptenzorg in Noord-Brabant, een Nederlandse vakbond, Rijkswaterstaat, Jeugdzorg en het Beatrixziekenhuis in Gorinchem. Achttien auteurs beschrijven hun ervaringen. Zonder uitzondering inspirerende verhalen, vooral omdat het ook gaat over zaken die minder goed gingen.
Het zoekproces, dat zo eigen is aan alle interventies, wordt overal uitgebreid en herkenbaar besproken. Zo schrijven Marcel Kuhlmann en Evelien Palland in hoofdstuk 10: Bij een stichting voor gehandicaptenzorg vertrekt de opdrachtgever voortijdig, dat WSC een boel gedoe oplevert. Met gedoe bedoelen we dan heibel, gedonder, ruzie, stront aan de knikker, weerstand, onwil, herrie enzovoort. De praktijk was dat er tijdens het traject talloos veel dingen gebeurden die niet van te voren te voorspellen, laat staan te beheersen waren. In feite is de veranderaar samen met het management maar voor een zeer beperkt deel 'in control'.
Het deel over de participatieve strategie bij UNESCO van Lieteke van Vucht Tijssen, Els Jacobs en Eva van der Fluit kent zelfs een hoofdstuk: Wat kon er beter? Een leuk detail daaruit gaat over het werken met de LGI 'World Café', dat ontwikkeld is door Juanita Brown en David Isaac. Wat bleek binnen de internationale samenstelling van de UNESCO? Dat termen als Wine Bar of Tapas Bar meer geschikt leken voor bijvoorbeeld Latijns Amerika. Afrikaans Nationale commissies suggereerden Camp Fire.
Kortom: behoefte aan eigen benaderingen die aansluiten op de lokale situatie. Dit leek de schrijfsters eerlijk gezegd wat overdreven, onder meer omdat Tonga de aanpak al meteen met succes overnam. Helder werd echter wel dat hoe enthousiaster de initiatiefneemsters waren over de aanpak en hoe meer zij die wilden verkopen, hoe meer weerstand zij leken op te roepen. Ook hier geldt waarschijnlijk dat een 'low profile' benadering die ertoe leidt dat deelnemers zelf de waarde van een Large Group Intervention (LGI) ontdekken en deze op eigen maat snijden, het beste werkt.
Dat geldt misschien ook voor een recensie. Daarom stel ik u voor dit boek zelf te gaan lezen; het is volgens mij de moeite waard voor een ieder die voor de noodzaak van verandering staat. En dat zijn er waarschijnlijk velen.
