Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Veranderen als status quo

Het verschil tussen een knuppel in het hoenderhok en een open deur is in de organisatiekunde niet alleen een kwestie van inhoud, maar vooral ook van timing. En om er maar geen doekjes om te winden: 'Veranderen als status quo' is in beide opzichten geen knuppel in het hoenderhok.

Marck Oostra | 17 mei 2001 | 6-9 minuten leestijd

 Op zich is dat bepaald geen diskwalificatie. Er zijn nu eenmaal nogal wat managers die slechts met veel moeite tot het lezen van vakliteratuur te verleiden zijn, en die zijn beter bediend met een vlot geschreven 'open deur' dan met een esoterische 'knuppel'. Bovendien is het bepaald geen gemakkelijke taak: een boek schrijven voor wie liever niet wil lezen; een complexe werkelijkheid openbaren aan wie verlangt dat alles 'stupid and simple' is; stof tot nadenken geven aan wie vooral wil dóen. Alleen al de kennelijke poging daartoe waaruit 'Veranderen als status quo' is voortgekomen verdient dan ook respect. Helaas moet het daarbij blijven, want de poging is bepaald niet geslaagd. Tragisch genoeg lijkt dat vooral juist een gevolg van de ijver van de auteurs te voldoen aan wat zij als de verwachtingen van hun lastige doelgroep moeten hebben gezien. Ze stellen als simpel voor wat niet simpel is en ook niet simpel wil lijken, rijgen oneliners aaneen waar ze een betoog hadden moeten voeren, bezigen onbeholpen turbotaal waar heldere begrippen onmisbaar zijn, en laten conclusies eenvoudig uit de lucht vallen. Dat is wel degelijk een diskwalificatie, en bovendien een die verbazing mag wekken. De auteurs zijn namelijk niemand minder dan de vennoten van de jubilerende Holland Consulting Group: stuk voor stuk door de wol geverfde professionals, van wie het merendeel naast een ruime praktijkervaring als organisatieadviseur kan bogen op een klinkende academische accreditatie en door eerdere publicaties heeft bewezen niet onverdienstelijk te kunnen schrijven. Dat 'Veranderen als status quo' geen goed boek is geworden heeft dan ook niet zozeer met onvermogen van de auteurs een fatsoenlijk verhaal te schrijven, als wel met slordig denkwerk ten aanzien van de uitgangspunten. De volgende passage uit het voorwoord is in dit verband onthullend: "Organisaties blijven veranderen omdat de omgeving van organisaties continu verandert. Hoe die veranderingen van de omgeving worden geïnterpreteerd, bepalen intuïtie en perceptie. Of die interpretatie juist is, dat weet je maar nooit, zeker niet van tevoren." De auteurs leggen in dit boek uit "hoe zij de omstandigheden en de omgeving proberen te interpreteren om veranderingen in organisaties beter te kunnen sturen. Het kan daarom geen boek uit één stuk zijn. Zoveel hoofden, zoveel zinnen. In dit boek wordt geen kant en klaar model aangeboden waarmee alle besturingsvraagstukken simpel opgelost kunnen worden. Sterker nog: wij geloven niet in dit soort modellen. Eerder zijn dat hypes die binnen afzienbare tijd door andere hypes worden vervangen. Wat wij met elkaar gemeen hebben is dat we streven naar oplossingen op maat." Het probleem zit hier niet in de gedebiteerde inzichten op zich. Die zijn zo klaar als een klontje. De noodzaak tot continue verandering, de subjectiviteit van de besturing daarvan, het niet bestaan van een "one best way to manage", de navenante ontoereikendheid van standaardmethoden en het belang van maatwerk: ze zijn zo algemeen aanvaard dat ze bijna clichés zijn. Wèl nieuw is de wijze waarop het bovenstaande citaat deze inzichten probeert aaneen te smeden tot een verantwoording van het boek dat de lezer met 'Veranderen als status quo' in handen heeft. Die poging tot verantwoording gaat volledig mank, en wel door drie denkfouten. De eerste denkfout is dat de verwerping van het geloof in een 'one best way' iets te maken zou hebben met de erkenning van subjectiviteit in de besturing van veranderingsprocessen. Dat heeft ze niet. Om het niet al te filosofisch te zeggen: dat de ene organisatie, situatie en/of omgeving de andere niet is, is een wezenlijk andere bewering dan dat de ene bestuurder of adviseur anders tegen eenzelfde organisatie, situatie en/of omgeving aankijkt dan de andere. De eerste bewering gaat over (verondersteld objectieve of althans intersubjectieve) feiten; de tweede over (verondersteld subjectieve of zelfs interpretatieve) percepties. Laten we veronderstellen dat beide beweringen juist zijn. Dat betekent dat het interessant kan zijn één adviseur op zijn eigen manier te laten kijken naar zes verschillende casussen; dat het minstens zo interessant kan zijn zes verschillende adviseurs elk op hun eigen manier te laten kijken naar één casus; maar dat het veel minder interessant is die zes adviseurs elk op hun eigen manier naar een eigen casus te laten kijken. Dat laatste doet 'Veranderen als status quo', en daardoor heb je als lezer geen idee waar de onderlinge verschillen vandaan komen: van de casussen, van de adviseurs of van allebei. De tweede denkfout, in het verlengde van de eerste, is dat een veelheid van auteurs en casussen het onmogelijk zou maken "een boek uit één stuk" te vervaardigen. Dat kan wel, en het móet ook. Geen lezer heeft immers iets aan zes beschouwingen waarvan volstrekt onduidelijk blijft hoe ze zich tot elkaar verhouden, laat staan een lastige lezer. Dit euvel wordt in 'Veranderen als status quo' slechts gemaskeerd door titels die ten onrechte suggereren dat de afzonderlijke bijdragen wezenlijk verschillende aspecten van het onderwerp belichten. Of het ontbreken van ieder spoor van inhoudelijke redactie toegeschreven moet worden aan eigengereidheid van de auteurs, aan laksheid van de uitgever of domweg aan tijd- of budgetbeperkingen, is niet het probleem van de lezer. De geringe leesbaarheid die er het gevolg van is, is dat des temeer. De derde, fatale denkfout in 'Veranderen als status quo' is dat maatwerk het tegendeel zou zijn van een model. Dat is het niet: maatwerk is het tegendeel van een standaardmethode. Standaardmethoden, die altijd dezelfde handelwijze aangeven voor heel verschillende gevallen, komt heden ten dage inderdaad geen plaats toe in de besturing van veranderingsprocessen, en dus ook niet in boeken daarover. Modellen daarentegen, die zulke gevallen met hun essentiële verschillen vereenvoudigd weergeven, zijn onontbeerlijk, ook en vooral voor het leveren van maatwerk. Confectie kun je immers nog wel met vuistregels maken, maar maatwerk alleen door je uitdrukkelijk te richten op datgene waardoor het beschouwde geval zich van andere gevallen onderscheidt. Dat modellen zich vaak aandienen als oude wijn in nieuwe zakken (als 'hypes', aldus de auteurs) doet aan hun belang niets af. De èchte beaujolais is in de organisatiekunde nu eenmaal nog schaarser dan bij uw slijter. Bovendien is er niets tegen oude wijn; integendeel. En juist een nieuwe verpakking kan waardevolle, beproefde modellen zodanig onder de aandacht brengen, dat hun waarde in een nieuwe situatie herkend en begrepen wordt. De doelgroep van 'Veranderen als status quo' mag dan misschien de populaire nonsens zijn toegedaan dat alle theorie zinloos is "omdat het gaat om de praktijk"; de auteurs zelf weten zonder enige twijfel wel degelijk dat de praktijk stuurloos is zonder theorie - dat wil zeggen: zonder modellen. Hun poging dit te ontveinzen is niet alleen onoprecht, maar doet "Veranderen als status quo" bovendien definitief de das om. De auteurs benemen zichzelf met hun afwijzing van modellen namelijk de mogelijkheid hun lezers werkelijk iets te leren. Ze laten nu maatwerk zien dat ze ooit hebben geleverd, maar kunnen bij gebrek aan een model niet duidelijk maken waarop dat maatwerk is gebaseerd. Deze kennelijk ook door henzelf ervaren leemte vullen ze op met tamelijk belegen en ongemotiveerde do's en don'ts, die doorheen de verschillende bijdragen maar weinig van elkaar verschillen: standaardmethoden dus. De lezer zou met een confectiekloffie aanmerkelijk beter geholpen zijn. Al met al bestaat 'Veranderen als status quo' uit zes losse verhandelingen, die zó graag gemakkelijk leesbaar willen zijn dat er soms geen touw aan vast te knopen is, en die zó krampachtig proberen niet-theoretisch te zijn dat ze informatiewaarde, precisie en overtuigingskracht ontberen. Het boek suggereert over verschillende aspecten van organisatieverandering te gaan, maar komt door een gebrek aan structurering binnen en tussen de afzonderlijke bijdragen uiteindelijk niet verder dan wat ongemotiveerde stellingen. Uiteraard kruipt het bloed bij de auteurs evenwel waar het niet gaan kan, en schemert er tussen de regels wel iets van een achterliggende visie op organisatieverandering. Die lijkt echter, hoe dynamisch ook, te hiërarchisch, directief en instrumenteel om het boek in het huidige tijdsgewricht een inhoudelijke meerwaarde te geven. Kenmerkend is dat de (uitvoerende) medewerker in 'Veranderen als status quo' de grote afwezige is. Waar deze überhaupt al ten tonele verschijnt, figureert hij in het proces van organisatieverandering slechts als pion; een rol als bijvoorbeeld potentiële initiatiefnemer of inspirator lijkt niet voor hem weggelegd. Dit duidt voorwaar niet op een visie die hem energie en zin zal geven voor de permanente staat van verandering waartoe het boek oproept.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Leo Kerklaan, Willem Mastenbroek, Loek Wijchers
Veranderen als status quo

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden