ormance- en competentiemanagement is een waardevol Doorgaans ligt dit niet aan de systematiek, maar aan de manier waarop managers, medewerkers en P&O'ers ermee omgaan, zo stellen de auteurs van het boek 'Performance- en competentiemanagement'. Het leeft niet, individuele doelstellingen worden collectief vastgesteld of medewerkers kunnen er geen invloed op uitoefenen, managers zijn bang voor onderscheid in de beoordeling van medewerkers, of zijn onvoldoende vaardig, het managementniveau doet niet mee of medewerkers zijn onvoldoende geïnformeerd. Dit boek gaat dan ook over de uitvoering van de systemen door mensen en het beoogt een bruikbare handleiding te zijn bij de invoering en toepassing. Als HRM-adviseur herken ik invloed van de invulling door mensen, op meer terreinen dan alleen het competentiedenken, en natuurlijk wil ik graag weten welke aanpak deze professionals volgen. 'Performance- en competentiemanagement' bestaat uit vier delen. Deel A behandelt gangbare systemen, beknopt maar duidelijk. Het zwaartepunt ligt op deel B en C: het succesvol invoeren of revitaliseren van een systematiek. Het proces zelf is belangrijker dan procedures en instrumenten, met manager en P&O in de hoofdrol. De auteurs benadrukken consequent dat participatie, informatie, het communicatietraject én de ambassadeursrol van de directie hard nodig zijn om draagvlak te creëren. Al in de eerste fase, de inventarisatie, komt het belang van brede participatie naar voren. Bij die inventarisatie wordt een 'quick scan' als hulpmiddel aangeboden. Ik ben daar geen voorstander van omdat andere relevante cultuurwaarden zo niet boven tafel komen. Los daarvan is er de vraag wat te doen als op een of meer aspecten het bedrijf nog niet toe lijkt te zijn aan het competentiedenken? Wat is wijsheid als er op vragen als: "Durven medewerkers fouten te maken?" of "Vragen medewerkers om hulp?" ronduit 'nee' moet worden geantwoord? En wat als de verborgen regels gaan werken omdat de directie de ambassadeursrol niet vervult? Het eigen leven van de cultuur, waarbij competentiemanagement valt of staat, wordt in het midden gelaten. Planning en review begint met het gezamenlijk stellen van doelen volgens de SMART-criteria, waarbij wordt meegenomen hoe ook activiteiten in doelstellingen kunnen worden omgezet. Het meest cruciale onderdeel: de concretisering van resultaatgebieden naar doelstellingen, prestatie-indicatoren en competentie-eisen, wordt weliswaar besproken maar wel zo summier dat het niet voldoende is om er zelfstandig mee aan de slag te kunnen. Niet alles laat zich vangen in modelletjes en checklisten, bovendien zijn juist deze thema's zo complex, dat zij elk een eigen hoofdstuk zouden verdienen. Gelukkig krijgt het formuleren van doelstellingen weer wel de aandacht die het verdient. Ook het belang van coaching (zelf noem ik het liever voortgangsbewaking) komt duidelijk naar voren; de adviezen gaan uit van Hersey's model van situationeel leiderschap; zij zijn praktisch maar summier. Het functioneringsgesprek, wél een formeel moment, krijgt een wat schamele 2 pagina's toebedeeld. Daarentegen krijgt het beoordelingsgesprek, net zo belangrijk als het functioneringsgesprek, maar liefst 15 pagina's aandacht, met nuttige informatie en veel irrelevante details, zoals bijvoorbeeld het overbekende lijstje met veelvoorkomende beoordelingsfouten. Dit inconsistente niveau van detaillering begint mij gaandeweg steeds meer te storen: summier op relevante punten, andere onderdelen tot vervelens toe uitgesponnen. Deel D suggereert dat de lezer nu aan de slag kan, uiteraard weer met een vragenlijst. Die suggestie vind ik zorgelijk. Op de inhoud van het boek wil ik niets afdingen, maar er wordt zoveel níet gezegd. Dagelijks zie ik hoe een goede verankering van competentiemanagement ander gedrag, andere vaardigheden en een andere manier van communiceren vergt: een cultuurverandering. Een bij de organisatie passende vorm van competentiemanagement is complex, met een hoog afbreukrisico. Dat vraagt visie, inzicht, tijd en zorgvuldigheid; wie daar niet toe bereid kan er beter niet aan beginnen. Een 'quick-and-dirty'-aanpak met checklisten, die niet voorzien in acht van de tien vragen waar men bij invoering voor komt te staan, richt meer schade dan goeds aan. Conclusie Checklisten zijn geliefd en de voorbeelden, soepele schrijfstijl en gestructureerde opzet maken het boek toegankelijk voor een breed publiek. De verdienste van dit boek ligt in de aandacht voor de mensen die de systematiek uitvoeren. Het laat zien welke kennis en vaardigheden nodig zijn en het maakt zichtbaar op welke (communicatieve) voetangels en klemmen competentiemanagement kan struikelen. Bovendien geeft het ook een aantal nuttige tips en suggesties voor kleinere operationele probleempjes. In zoverre wordt de belofte in de inleiding waargemaakt. Het boek is een nuttige aanvulling op bestaande deskundigheid, maar is op zichzelf niet toereikend als richtinggevende handleiding bij invoering.
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
