Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Blijvend strategisch vernieuwen

Op p

Rene ten Bos | 4 augustus 1999

agina 48 van dit boek staat het volgende te lezen: 'De overgang van ondernemersgerichte revitalisatie werd bereikt door het bedrijf radicaal te transformeren van een bureaucratisch, conservatief bedrijf tot een innoverend en alert reagerend bedrijfsonderdeel.' Oef! Op pagina 61 lezen we heel andere taal: 'Kunnen zij [ondernemingen] net als Alice de sluwe Rode Koningin veranderen in een lief jong katje?' Het eerste wat me opviel aan dit boekje is de kloof tussen enerzijds het professionele taalgebruik waarvan het boek doordrenkt is en anderzijds de voortdurende verwijzingen naar 'Alice in Wonderland'. We lezen enerzijds over revitaliseringstrajecten, oscillerende ondernemingen, duale veranderingstrajecten als antwoord op hyperconcurrente omgevingen, en ga zo maar door. Deze taal zal de ware professional bekoren. Ze wordt gecompenseerd met verwijzingen naar de ontmoeting tussen Alice en de Rode Koningin. Alice rent en rent en rent, maar ze blijft in het Wonderland, waar ze op visite is, op dezelfde plaats. Ja, ja, zegt de Rode Koningin, bij ons moet je hard rennen om op dezelfde plaats te blijven. Dat geldt, moet Henk Volberda hebben gedacht, eigenlijk ook voor ondernemingen. Die bevinden zich dus ook in een soort Wonderland, waar het al net zo turbulent aan toegaat als in de schepping van Lewis Carroll. Om in het ondernemerswonderland te overleven wordt een zwaar vocabulaire aangerukt dat verwijst naar strategieën die de ondernemer kunnen helpen om Rode Koninginnen en andere bedrieglijke katers het hoofd te bieden. Carroll wist dat hij zijn Wonderland alleen maar in poëtische termen kon beschrijven. De verleiding is groot om de Volberdiaanse terminologie ook poëtisch te noemen. De lezer raakt vertrouwd met 'dynamische spiegelwerelden', 'duale trajecten', 'competentiefuiken', 'explorerende ondernemingen', 'dynamische berglandschappen', en 'harde of zachte gronden'. Ook het meest professionele repertoire ontsnapt niet aan metaforen. Dit alles levert een boekje op dat alleen maar onmisbaar is voor degenen die 'Building the Flexible Firm', een dik boek dat Volberda vorig jaar bij Oxford University Press publiceerde, misbaar vonden. Dit is met andere woorden een samenvatting, bedoeld voor het niet-academische volk dat moeite heeft zijn tanden in de pil te zetten. Vandaar ook dat Alice als actrice is toegevoegd. 'Building the Flexible Firm' heb ik elders, ook voor dit blad, al gerecenseerd. Ik vind het een goed boek. De ideeën die erin staan zijn goed verwoord, er zitten behoorlijk wat subtiliteiten in en het doet niet mee aan 'bureaucracy-bashing' dat zo populair is in goeroeliteratuur. 'Mutatis mutandis' geldt dit ook allemaal voor dit kleine boekje. Heel goed voor mensen die even snel wat kennis willen opdoen over nieuwe ontwikkelingen in strategieland. Een uurtje of twee en je bent er doorheen. Toch wil ik een paar kanttekeningen plaatsen. De Volberdiaanse kijk op strategie roept bij mij de nodige vragen op, omdat ik haar onnodig beperkend vindt. Strategisch management, schrijft Volberda terecht, is het vakgebied dat zich bezighoudt met het verklaren van ondernemerssucces. Wat strategisch management probeert te doen is met andere woorden een causale keten construeren die kan uitleggen waarom bedrijf A wel succesvol is en bedrijf B niet. Porter heeft ooit eens gezegd dat het vakgebied te lijden heeft onder het verschijnsel dat iedereen zijn eigen comfortabele stekkie op die keten zoekt, waardoor serieus debat niet mogelijk is. Aanhangers van Porters eigen perspectief verwijzen bijvoorbeeld naar de mogelijkheid om succes te monopoliseren, anderen zoeken het bij toeval of geluk, weer anderen denken dat het de unieke combinatie van vaardigheden en kennis is die succes verklaart, er zijn er ook die wijzen op het belang van charismatisch leiderschap of op de mogelijkheid om betekenissen te managen. Het punt van Porter is dat al deze invalshoeken, die vaak ook afkomstig zijn uit andere vakgebieden dan strategisch management, gebruikt kunnen worden om succes te verklaren. Strijdig zijn ze niet met elkaar. Ze vullen elkaar aan. Echte discussie krijg je dus niet. Volberda maakt de causale keten weer wat langer door te wijzen op dynamische bronnen van concurrentievoordeel. Strategische vernieuwing is de kern van het succes. In sprookjestaal: je rent niet met iedereen mee en evenmin besluit je, indachtig Porter, een monopolistisch spookkasteel te bouwen, maar je besluit op een gegeven ogenblik gewoon de tegengestelde richting in te rennen. Heel goed. Heel avontuurlijk en dapper ook. En vooral ook waar, althans voor sommige bedrijven. Maar waarom het vermogen tot strategische vernieuwing, later in het boek omschreven als het vermogen het juiste midden te vinden tussen exploiteren en exploreren (iets wat alleen maar in de flexibele onderneming kan), nu een belangrijker plek op de causale keten verdient dan de andere verklaringen, wordt mij niet helemaal duidelijk. Het vermijden van concurrentie, conform Porteriaanse aanbevelingen, komt nog steeds veel voor: wegkopen van concurrenten, tariefmuren, en samenwerkingsvormen zijn allesbehalve verdwenen en zullen dat waarschijnlijk ook niet binnen afzienbare tijd doen. Heel misschien is zelfs geluk niet van gisteren. Ik verdenk Volberda er dus van dat zijn nadruk op strategische vernieuwing en zijn wegwuiven van sociologische, psychologische of biologische verklaringen voor succes uitsluitend bedoeld is om het eigen vakgebied, namelijk dat van strategisch management, veilig te stellen. Dat doet hij niet zonder twijfel: hij waarschuwt de lezer niet te verwachten dat er permanente oplossingen zijn (blz. 62) en al evenmin moeten we denken dat planmatige en rigide organisatievormen zullen verdwijnen (blz. 79). Maar dergelijke opmerkingen zaaien alleen maar twijfel wanneer het erop aankomt het vermogen tot strategische vernieuwing een belangrijker plaats toe te kennen op de causale keten dan monopolisering, efficiency, geluk of selectie. Dat brengt me op een laatste punt. Terugrennen, als het ware tegen de stroom in, verhevigt de concurrentie. Terugrennen is een vorm van samen rennen. Volberda's punt is onder meer dat hij ondernemingen oproept niet alleen maar concurrentie uit de weg te gaan, maar vooral ook op te zoeken. Zijn boekje heeft wat dat betreft een zeer anti-Porteriaanse inslag. Toch zou hij mij eens moeten uitleggen waarom het in het belang is van bedrijven om heviger te gaan concurreren. De vraag wordt met name serieus als monopolisering of het zoeken van niches waar nog geen concurrent actief is ook geloofwaardige opties zijn. Mensen verwachten gewoon dat ze even kunnen genieten van succes. Monopolisering is iets wat hen daartoe in staat stelt. Ik heb dus twijfels bij de psychologische haalbaarheid van Volberda's ideeën over strategische vernieuwing. Ik ben maar weinig ondernemers tegengekomen die het fijn vinden om te concurreren, bij wijze van spreken alleen maar 'for competition's sake'. Concurrentie verpletter je of ga je uit de weg. Zo eenvoudig is het voor de meeste ondernemingen. Er is dus een groot verschil in dapperheid tussen meisje Alice en al die grote, stoere ondernemers. Samen rennen (con-currere) of tegen de stroom in rennen is er voor de meesten van hen niet bij. Als macht in het spel komt, laat je degenen die de race samen met jou rennen barsten. Daarom is het jammer dat Volberda weinig psychologie, politiek of andere invalshoeken meeneemt in zijn interessante beschouwingen. Sprookjes alleen zijn niet afdoende om strategisch management te redden.

Over Rene ten Bos

René ten Bos (1959) is hoogleraar filosofie aan de Radboud Universiteit Nijmegen en honorary professor aan de Universiteit van St Andrews in Schotland. Hij is voornamelijk geïnteresseerd in kritische management theorieën en heeft gepubliceerd over verschillende onderwerpen, zoals organisatie-ethiek, strategisch management en genderstudies.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden