Het wonder van de Noord/Zuidlijn

In financieel opzicht is de migraine zo mogelijk nog zwaarder: in plaats van de geschatte € 300 miljoen staat de nota voor Amsterdam inmiddels al op meer dan € 1,7 miljard. Het eind van dit droevige lied is nog niet in zicht. Journalist Bas Soetenhorst heeft de geschiedenis hiervan pijnlijk nauwgezet beschreven in 'Het wonder van de Noord/Zuidlijn, het drama van de Amsterdamse metro'. Het is een boek geworden dat je vertrouwen in de capaciteiten van het Amsterdamse stadsbestuur een behoorlijke knauw geeft.

De hoofdlijnen van dit al lang slepende drama zijn natuurlijk al lang bekend. De media hebben ruimschoots aandacht geschonken aan het debacle in wording. De gemeenteraad heeft in 2009 in een uitgebreide enquête achtergronden en oorzaken onderzocht. De conclusies waren niet mals: de verantwoordelijke ambtelijke dienst is ernstig tekortgeschoten, het College heeft bij herhaling fouten gemaakt in voorbereiding, besluitvorming en uitvoering van het project, de burgemeester heeft inhoudelijk een zeer beperkte rol gespeeld en de gemeenteraad heeft bij de besluitvorming een onvoldoende zakelijke afweging gemaakt tussen politieke randvoorwaarden enerzijds en kosten en risico's anderzijds. Hoe geïnteresseerd je ook bent in dit bestuurlijke drama, weinig mensen zullen het er voor over hebben om bijna 500 pagina's vakjargon van het stadhuis door te worstelen.

Deze mensen worden op hun wenken bediend door Bas Soetenhorst die in zo'n 250 pagina's de hoofdlijnen van deze geschiedenis belicht. Zijn oordelen zijn ook pittiger dan de toch wat voorzichtige conclusies van de enquêtecommissie. Bovendien voegt Soetenhorst iets toe aan zijn boek, wat niet in het rapport van de raadsenquête staat: saillante citaten uit de besloten en vertrouwelijke verhoren van de hoofdrolspelers door de enquêtecommissie. Het beeld dat Soetenhorst schetst is nog droeviger dan het officiële rapport al liet zien. De aanleg van de Noord/Zuidlijn is een aaneenschakeling van fouten, verkeerde inschattingen, politiek mismanagement en ambtelijk onvermogen. Het boek stemt niet vrolijk. Als in Amsterdam, de grootste stad van ons land, bij de realisatie van een groot project al zoveel fouten worden gemaakt, hoe moet het dan in de rest van ons land gesteld zijn? Geen gedachte om 's avonds lekker bij in slaap te vallen. Zou het beter zijn gegaan als Amsterdam zich beter had gehouden aan de regels van goed projectmanagement? Dan zou er op zijn minst een goede businesscase aan de besluitvorming ten grondslag hebben gelegen, zo vermoed ik voorzichtig. Het belang van een dergelijke businesscase is benadrukt in het boek 'Waarom doen we dit eigenlijk? De businesscase als succesfactor voor projecten' van de adviseur Michiel van der Molen die zich gespecialiseerd heeft in de inrichting van projectmanagement in organisaties. In zijn boek gaat hij uitgebreid in op het belang van de businesscase voor de realisatie van projecten en programma's. Vervolgens gaat hij in op de totstandkoming van dit document en vooral op de besluitvorming, zodat binnen de organisatie voldoende draagvlak voor het realiseren van het project ontstaat. Het belangrijkste deel van het boek gaat over het gebruiken van de businesscase als richtinggevend stuurinstrument tijdens de uitvoering van het project. Zo houdt de businesscase zowel de projectorganisatie als de opdrachtgever voortdurend bij de les. Een van de grote voordelen van het boek zit in de bijlagen. In bijlage 4 worden bestaande standaards voor projectmanagement op het punt van de businesscase vergeleken met de aanpak van Van der Molen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de Nederlandse Competence Baseline en aan de uit Engeland afkomstige standaards PRINCE2 (voor projecten) en MSP (voor programma's). Het is een inzichtelijke en nuttige vergelijking. Terug naar de vraag of Amsterdam een hoop ellende bespaard zou zijn gebleven als de gemeente de aanpak van Van der Molen of een van de andere standaards zou hebben gebruikt. Het antwoord daarop is niet eenduidig. Natuurlijk zouden bij een gestructureerde aanpak veel fouten zijn voorkomen en veel risico's eerder inzichtelijk zijn geweest. Aan de andere kant blijkt uit het boek van Soetenhorst dat een project als de metro heel erg door politieke voorkeuren wordt bepaald. En die voorkeuren hebben tot gevolg dat mensen bewust of onbewust hun ogen sluiten voor realistische risico's. Want de verantwoordelijke bestuurders en ambtenaren hadden ook zonder Van der Molen of andere standaards hun ogen niet mogen sluiten voor de vele alarmbellen die in de loop van het metroproject zijn gaan rinkelen. Daarnaast speelt ook een rol dat veel cruciale posities en functies gedurende het project door een stoet van elkaar afwisselende mensen zijn bezet. Dat is op zijn minst niet bevorderlijk voor continuïteit en kwaliteit van voorbereiding en besluitvorming. De moraal van het verhaal is dus dat een goede businesscase, volgens het model-Van der Molen of volgens een andere standaard, een noodzakelijke randvoorwaarde voor een project is, maar niet voldoende. Een goede businesscase is geen garantie op succes. Sturing, leiderschap en gezond verstand blijven ook dan noodzakelijk. En daar heeft het in Amsterdam bij de aanleg van de Noord/Zuidlijn schromelijk aan ontbroken.