Advies bashing

Eind vorige eeuw werd het duidelijk dat het gerespecteerde adviesambacht zich had ontwikkeld tot een business. Met een eigen bedrijfslogica en met eigen bedrijfsbelangen. De klant? Dat was iemand waar je mensen bij weg zette. De raadgever werd tegelijk een verkoper, advies een duurbetaalde dienst.

Verkopen doe je door je product te marketen, dus elk adviesbureau ontwikkelde allerlei theorieën die in artikelen en boeken wereldkundig werden gemaakt. In 1996 inventariseerden de journalisten John Micklewait en Adrian Wooldridge het ontstane ‘verander perpetuum mobile’ in hun boek ‘The Witch Doctors’. De conclusie: elke theorie heeft wel een kern van waarheid in zich, maar is nooit compleet. Met andere woorden: de oplossing voor het ene probleem, is meteen de inleiding tot een volgend probleem. Enzovoort.

Strakke structuren of verstikkende hiërarchie die groei in de weg staan? Dat vraagt om empowerment. Maar daarmee begint de volgende ellende. Hoe stuur je empowerde mensen aan? Door zelfsturing. Maar de klant dan? Kiezen voor een gekantelde organisatie. En hoe organiseer je dat? Door het inrichten van zelfstandige marktgerichte business units. Maar hoe houd je de zaak dan onder controle? Door heldere en strakke structuren. Veranderen als constante, luidde het adviesadagium.

De permanent veranderende organisatie als kritieke succesfactor groeide vele managers boven het hoofd. Wanhopig deed men een permanent beroep op de adviesprofessional die voor elk probleem een passende oplossing kende. Dat wil zeggen: deeloplossing. Want zoals gezegd, elke oplossing creëert een nieuw probleem, en vraagt weer om een andere oplossing. Adviseurs hadden hun eigen lucratieve markt gecreëerd.

Deze ontwikkeling bleek ook de ware professionals een doorn in het oog. De reputatie en integriteit van een hele beroepsgroep stond op het spel. Opeens verschenen er boeken en artikelen waarin een openhartige blik in de eigen keuken werd gegund. In boeken als ‘In Dangerous Company’ van James O’Shea en Charles Madigan, ‘The Consultancy Report’ van de Duitser Jorg Staute, en ‘Con Tricks’ van Martin Ashford werd pijnlijk duidelijk dat de vele clichés rond het adviesvak in feite op werkelijkheid berustten. De Nederlandse equivalent van deze reeks ‘advies bashing’ was het boek Hoe gooi ik een adviseur eruit? Van Martijn van Oorschot en Michiel Hogerhuis.

Clichés als leren in de klant zijn tijd, de senior die de opdracht binnenhaalt terwijl junioren de opdracht uitvoeren, loyaliteit aan het eigen bureau, en zelfs faillissementen dankzij miljoenen kostende adviezen. Maar ook dat adviseurs oplossingen hadden bedacht voor problemen die er eigenlijk niet waren: u heeft een probleem, want wij hebben de oplossing, zo luidt een gevleugelde uitspraak uit die tijd. De toegevoegde waarde van advies werd steeds meer betwijfeld, maar het was de economische crash eind vorige eeuw die de adviesbusiness in zijn voegen deed en doet kraken.

De shake-out die volgde, was louterend voor de adviesbusiness zelf maar zeker ook voor organisaties. Het kaf werd resoluut van het koren gescheiden, zodat organisaties weer ‘value for money’ kregen: kennis en nieuwe inzichten. Voor even dus. Wellicht is de volgende lichtvoetige anekdote wel kenmerkend voor het adviesvak. Een anekdote die het overigens ook goed doet onder adviseurs, en dat geeft extra te denken.

Een boer staat bij een boom vol kraaien en kijkt bedenkelijk. Er komt een adviseur langs en die vraagt: ‘Wat is er aan de hand?’ ‘Die kraaien. Ze vreten mijn zaaigoed op, ze moeten weg.’ De adviseur klapt in zijn handen, en alle kraaien vliegen weg. ‘Ziezo’, zegt de adviseur, ‘opgelost.’ Na enige tijd keren de kraaien weer terug, en de boer kijkt de adviseur vragend aan en zegt: ‘Ze zijn er weer.’ ‘Maar ze zitten wel allemaal op een andere plaats’, antwoordt de adviseur.