Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

De blauwe oceaan

Het blijft een geweldig boek ‘De blauwe oceaan’ van W. Chan Kim en Renée Mauborgne. Dit is de nieuwste editie en bevat een aantal leermomenten na het verschijnen van het eerste boek. De realiteit is dat de samenleving en sectoren nooit stil staan, maar aangezien de een de ander volgt, een organisatie voortdurend in ontwikkeling/beweging moet zijn. Een boek wat van het begin tot het einde boeit.

Dick Bos | 2 juni 2015

De eerste uitgave van ‘De blauwe oceaan’ van W. Chan Kim en Renée Mauborgne dateert van 2005, toen er krachten speelden die het belang van het creëren van een blauwe oceaan vergrootten. Het was de weerslag van de uitkomsten van een groot onderzoek waaruit bleek dat de concurrentie in bestaande sectoren steeds feller werd, en dat de kosten en dus ook de winst steeds meer onder druk kwamen te staan. De afgelopen jaren is gebleken dat deze krachten niet zijn verdwenen, maar eerder heftiger zijn geworden. In de daarop volgende tien jaar zijn er volgens de auteurs W. Chan Kim en Renée Mauborgne een aantal nieuwe mondiale trends ontstaan met een snelheid die niet voorzien was bij het eerste verschijnen van het boek. Het is volgens de auteurs, vanwege het zich voordoen van deze trends, een nog strategischer taak geworden om juist nu blauwe oceanen te creëren. Om een indicatie te geven van een aantal geconstateerde trends, die mede aanleiding zijn geweest om deze nieuwe editie te doen verschijnen, wordt aan een aantal daarvan hier aandacht besteed. De toenemende roep om creatieve nieuwe oplossingen. Het komt erop neer dat willen spelers in het bedrijfsleven maar ook waar het opleidingen betreft interessant blijven, zij steeds meer hun strategieën zullen moeten herformuleren om innovatieve waarde te realiseren tegen lagere kosten. Of wel interessant blijven voor hun klanten. De toenemende invloed en toepassing van openbare luidsprekers. De snelheid waarmee beoordelingen van producten via de sociale media verspreid kunnen worden, vraagt erom dat het aanbod van een bedrijf zich meer dan ooit positief moet onderscheiden. Als iedereen een mondiale luidspreker heeft, is een me too-aanbod niet meer te verbergen of gunstiger voor te stellen dan het is. Een verschuiving van plaats in toekomstige vraag en groei. Met de opkomende nieuwe markten als India en China lopen bedrijven het risico dat producten tegen een lagere prijs op de markt worden gezet. Dat is op zich niet het enige probleem, want door de toegang op het internet en mobiele telefoons en televisie met mondiale kanalen krijgt de consument meer informatie. Zij worden wereldwijzer en hebben hogere eisen en wensen. Als ik het boek goed heb begrepen gaat het er vooral om dat bedrijven die in een rode oceaan zijn blijven steken, vooral een conventionele aanpak volgen. Zij werken zich uit de naad om de concurrentie te verslaan door een verdedigbare positie op te bouwen in de bestaande bedrijfstakorde. De scheppers van blauwe oceanen echter nemen daarentegen hun concurrenten niet als ijkpunt. In plaats daarvan volgen zij een andere strategische logica, namelijk die van waarde-innovatie. Waarde-innovatie is de pijler van de blauwe-oceaanstrategie. Als een bedrijf eenmaal een blauwe-oceaanstrategie heeft gevonden moet het die ook uitvoeren en veel managers hebben aangegeven dat dat een hele uitdaging is. Ze zien zich bij de uitvoering van deze strategie vaak geconfronteerd met een viertal hindernissen. De eerste hindernis is cognitief (werknemers meenemen in de noodzaak tot verandering), de tweede hindernis wordt gevormd door de beperkte middelen (vreemd genoeg is er echter juist niet veel kapitaal nodig om de/een verandering uit te voeren), de derde hindernis is motivatie (de status quo doorbreken is noodzakelijk en dat kan jaren duren, mist je vasthoudend bent) en tenslotte de vierde hindernis, deze is politiek van aard (het feit dat innoverende ideeën al worden afgeschoten voordat ze überhaupt zijn toegelicht). In hoofdstuk 9 van het boek worden voor het eerst drie strategieposities geïntroduceerd namelijk: waardepropositie, winstpropositie en menspropositie. De auteurs stellen dat als een strategie wil slagen en houdbaar zijn, dan moet een organisatie een aanbod ontwikkelen dat aantrekkelijk is voor kopers, een bedrijfsmodel ontwikkelen waarmee het geld kan verdienen aan het aanbod en mensen motiveren om voor of met het bedrijf te werken om een strategie uit te voeren. Een inhoudelijk goede strategie berust op een overtuigende waardepropositie voor kopers, met een robuuste winstpropositie voor de organisatie. Bij een blauwe-oceaanstrategie realiseert een organisatie goede prestaties wanneer alle drie de strategieposities zijn gericht op zowel differentiatie als lage kosten. Na het creëren van een blauwe oceaan blijft het daar niet bij. Een blauwe oceaan creëren is een dynamisch proces, geen eenmalige prestatie. Je zult als organisatie moeten blijven innoveren, mede omdat concurrenten zich vroeg of laat zullen melden. Een blauwe oceaan kent forse barrières voor imitatie die de houdbaarheid effectief verlengen (zoals benodigde afstemming, marktgerelateerde, economisch en juridische barrières). Na het verschijnen van het eerste boek constateerden de auteurs dat mensen door hun mentale modellen - achtergrond en kennis - de blauwe-oceaanstrategie interpreteerden vanuit de oude concepten, waardoor ze onbedoeld in de rode oceaan bleven steken. Daarom wordt in hoofdstuk 10 van het boek aandacht besteed aan tien veelvoorkomende rode-oceaanvalkuilen die het creëren van blauwe oceanen beletten. Onderstaand volgen een aantal voorbeelden daarvan. Een valkuil zou zijn de overtuiging dat een blauwe-oceaanstrategie een klantgerichte strategie is waarbij het bedrijf zich laat leiden door bestaande klanten. Een blauwe-oceaanstrategie echter krijgt zijn inzichten in het opnieuw afbakenen van marktgrenzen, niet door te kijken naar huidige klanten, maar door te kijken naar niet-klanten. Wanneer organisaties zich richten op hun huidige klanten, doen ze steeds meer van het zelfde voor minder. Een tweede valkuil zou zijn, de overtuiging dat organisaties zich buiten hun corebusiness moeten begeven om blauwe oceanen te creëren. Als bedrijven menen dat ze zich buiten hun corebusiness moeten begeven om blauwe oceanen te creëren, wagen ze zich meestal niet buiten de rode oceanen, of zoeken ze hun heil ver weg, in andere sectoren waarin ze weinig aan hun kennis, vaardigheden en competenties hebben. Daardoor wordt het des te moeilijker om te slagen, terwijl ze met mislukte pogingen in de rode oceaan blijven steken. Een laatste valkuil die ik hier noem is de misvatting dat een blauwe-oceaanstrategie een kwestie van nieuwe technologieën is. Als bedrijven er abusievelijk van uitgaan dat een blauwe oceaan een kwestie is van nieuwe technologie, mikken ze op producten die te veel bieden, te complex zijn of het aanvullende ecosysteem missen om een nieuwe marktruimte te openen. Het is een boek dat zeer goed te lezen is en doordat er aan het einde van bepalende paragrafen vragen worden gesteld over de toepassing van de theorie op de bestaande praktijk van de lezer, ontstaat er een boeiende koppeling. Ook de laatste nieuwe hoofdstukken bieden, 10 jaar na het verschijnen van de eerste editie van het boek, waardevolle aanvullingen die het lezen van het boek zeer boeiend maken.

Over Dick Bos

Dick Bos (1958) studeerde onder andere Rechten aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Bedrijfskunde aan de NCOI Business School (MBA). Daarnaast voltooide hij naast tal van managementcursussen de opleiding tot gecertificeerd compliance officer bij het NIBE-SVV. Hij is nu werkzaam bij Rijkswaterstaat.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden