HRM voor managers

De kapstok voor 'HRM voor managers' vormt het klassieke Michigan-model. Daarin wordt beklemtoond dat in iedere organisatie de volgende vier elementen moeten worden ingevuld en in samenhang met elkaar moeten worden beschouwd: het werven en selecteren van de juiste medewerkers, het meten en beoordelen van hun prestaties, de beloning en het opleiden en de ontwikkeling van hun competenties.

Deze vier elementen worden in afzonderlijke hoofdstukken besproken. Daarbij wordt telkens in een aparte paragraaf aandacht besteed aan de rol van e-HRM; heel terecht gezien de huidige ontwikkeling waarbij op het internet veel HR-middelen beschikbaar zijn. Ook de rol van de manager komt steeds in een aparte paragraaf terug. Daarmee kent het boek een duidelijke opbouw. Dat geldt wat minder voor de opbouw binnen de afzonderlijke hoofdstukken. Belangrijke begrippen en onderwerpen komen zeker wel aan de orde (bijvoorbeeld flexibilisering, benchmarking, empowerment, prestatiemanagement, functionerings- en beoordelingsgsprek, beloningssystemen, competentiemanagement). Maar waarom deze onderwerpen en niet bijvoorbeeld strategische personeelsplanning, om het bij één voorbeeld te houden. Het is daardoor een kaleidoscopisch geheel geworden.

De auteurs hebben gekozen voor, en ik citeer 'een op de praktijk gericht leerboek' Daarbij is hun inziens het boek 'vooral didactisch georiënteerd. Het praktische karakter krijgt inhoud door een groot aantal praktijkvoorbeelden'. Hier ligt mijns inziens het grootste probleem. De suggestie wordt gewekt dat door praktijkvoorbeelden een boek wel 'didactisch georiënteerd' wordt.

Het zou kunnen, maar bij deze auteurs is dat niet goed gelukt. Taalgebruik (moeilijke of onjuiste formuleringen), actualiteit (te veel gedateerde voorbeelden) en vormgeving werken daar niet aan mee. Wat moet de lezer met een zin als: “Hoewel de toepasbaarheid van het interview hoog is, mag niet voorbij worden gegaan aan het feit dat de predictieve validiteit en betrouwbaarheid ten opzichte van andere instrumenten laag tot zeer laag is”. Zo'n zin moet weg of worden uitgelegd. En wat wordt bedoeld met: 'Het bevorderen van employability is verworden tot een kerndoel van de manager en van een afdeling P&O' (p. 223).

Soms maken de auteurs ook wat onnavolgbare gedachtesprongen, gebundeld in één zin ('Ten gevolge van de vergrijzing van de Nederlandse bevolking zal de periode in een mensenleven dat iemand actief participeert in het arbeidsproces toenemen'- p. 225). Vaak is iets ook te gemakkelijk gesteld. Zo zien de auteurs niet veel in het middel referenties navragen van een sollicitant (p. 68). De genoemde reden laat zich gemakkelijk raden: die informatie is bijna altijd positief, vaag en ook subjectief, zo zeggen ze. Maar is dat dan alles?

Uit ervaring weet ik dat dit middel zeer waardevol is te maken, maar dan wel door heel specifieke vragen te stellen. En dat hadden we graag gezien: het boek was praktischer geworden door juist op specifieke HRM-onderwerpen een slag dieper te gaan.

Nu waaiert het uit, zodat we zelfs kengetallen op het gebied van financieel management krijgen uitgelegd (p. 87) en er een passage wordt gewijd aan de AOW en de pensioenen (p. 188-189). Ook het register verdient verbetering. Waarom wel begrippen opnemen als financieel management, solvabiliteitsratio, maatschappijperspectief, organisatiebelang maar niet Investors in People, strategische personeelsplanning en sollicitatiecode? Wat heeft nu meer met HRM te maken?

Het boek heeft toch wel een aanzienlijke vernieuwing nodig. Dat achter verschillende literatuurverwijzingen jaartallen staan uit de vorige eeuw is nog tot daar aan toe. Ook publicaties uit een grijzer verleden kunnen hun nut nog hebben. Maar veel voorbeelden zijn toch wat gedateerd en wekken een verkeerde indruk. Een kader met als titel 'Senioren vinden zichzelf niet oud' (p. 226) is niet nuttig; onderzoek uit 2006 over 'Zorgsector nog niet doordrongen van noodzaak tot beoordelen' (p. 134-135) is achterhaald en 'Werkgevers zijn meer tevreden over functioneringsgesprekken dan werknemers' uit 2007 (p. 137) kan 6 jaar later nog waar zijn maar ook niet. En de top 15 van beste werkgevers van Nederland anno 2013 ziet er echt anders uit dan die in 2008, zoals vermeld op p. 57. De conclusie moet zijn dat het HRM vakgebied breder en dieper beschreven had moeten worden.

Door meer diepgang, betere formuleringen en actuele voorbeelden uit de echte praktijk (en dat is geen krantenartikel) had het boek aan praktische toepasbaarheid gewonnen.