Het eerste deel 'invoeren', wijst op de vele consequenties die dat met zich mee brengt. Alle vragen die u zich maar kunt bedenken, komen uitgebreid aan de orde. Wordt een POP ingevoerd vanuit de cao of vanuit het psychologisch contract? Wat heeft de cultuur voor invloed hierop, voor welke medewerkers is het meer of minder geschikt? Foute keuzes maken leidt dan vaak tot teleurstelling. Hoe een POP zich verhoudt tot competentiemanagement, INK-model, Balanced scorecard etc. komt goed aan de orde. Er wordt geen pleidooi gehouden voor POP's, maar het helpt wel de vraag te beantwoorden of en hoe je ermee om moet gaan. Een goede diagnose, de rollen benoemen van P&O en managers en aansluiten bij de visie missie en organisatiecultuur. Voorbeelden laten de succes- en faalfactoren zien. 'Persoonlijke ontwikkeling wordt gestimuleerd door aandacht'. Het tweede deel gaat over het aspect 'uitvoeren'. Bij het uitvoeren van POP's staat aandacht centraal. Een inleidende case van POP's geeft inzicht in de praktijk. Daarnaast komen de drie pijlers om POP's te laten slagen aan de orde: (1) Leidinggevenden moeten overtuigd zijn, (2) ze moeten over een coachende stijl beschikken en (3) ze moeten aandacht voor alle medewerkers hebben ook voor zij die niet daarom vragen. Dit heeft consequenties voor de stijl van leidinggeven. Dit deel laat zien hoe de hele pop cyclus er uit moet zien en wat voor rol instrumenten als psychologische tests en dergelijke spelen. Praktische elementen als gesprekstechniek, omgaan met weerstanden, effectief geven van feedback etc. worden helder en praktisch uitgediept. Het derde deel 'doorgroeien met POP's begint met een praktijkcase uit de IT sector, hierin wordt de strategische component van Pop's zichtbaar. In deze sector worden nu andere verwachtingen gesteld dan voorheen. Door het POP laat men zien dat de persoonlijke ontwikkeling van individuen mee kan lopen met de ontwikkeling van de totale organisatie. Overigens met de kanttekening dat hieruit ook kan blijken dat mensen juist niet meer mee kunnen met de ontwikkeling. De auteurs kiezen een metafoor om het doorgroeien te illustreren, een talentvolle zwemster die van de club naar de regio en uiteindelijk doorgroeit naar de Olympische Spelen. Met behulp van een stuk coaching wordt zo'n traject gerealiseerd. De parallel met de projectmedewerker die doorgroeit naar projectleider is zo goed te maken. Het belang van monitoren en instrumenten hiervoor worden aangereikt om in een bepaalde situatie het juiste instrument te kiezen. Tot slot worden veel interventies en dilemma's aan de orde gesteld. Het laatste hoofdstuk maakt goed geïllustreerd met praktijkvoorbeelden zichtbaar wat het voor leidinggevende betekent. Als u van plan bent even snel een POP in te voeren in uw organisatie, dan zal dit boek u wellicht ontmoedigen. Heeft u echter oog voor alle details en gaat u moeilijke en confronterende vragen niet uit de weg dan is 'werken met persoonlijke ontwikkelplannen van Ineke van de Berg en Tineke Kanters een zeer goed hulpmiddel hiervoor. Alhoewel hier ook een valkuil om de hoek komt kijken. De auteurs die niets over het hoofd zien neigen er ook wel naar toe het te dicht te willen regelen waardoor er weinig ruimte zou kunnen overblijven voor spontaniteit.
Recensie
Werken met persoonlijke ontwikkelplannen
'In sommige gevallen was wel bewust de beslissing genomen', is de conclusie van de auteurs uit praktijkervaring. Werken met een Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is alleen zinvol als het een strategische keuze is en men ermee wil en durft te werken. Dit boek heeft niet de ambitie een kant en klaar instrument aan te leveren. Werken met een POP is maatwerk en een ontwikkelingsproces op zich. De ambitie is om aan te tonen dat POP's zeer goed kunnen helpen om de ontwikkeling van mensen in organisaties te sturen. Waarmee zeker niet gezegd is dat dit überhaupt, laat staan eenvoudig, te doen is.