Het et-cetera-principe - Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling

Om maar direct met de deur in huis te vallen: vele organisaties worden momenteel eerder bureaucratischer dan minder bureaucratisch. Organisatieontwikkeling lijkt zich dus terug te bewegen naar de tijden van good old Taylor en Ford. Dit ondanks, of misschien ook wel dankzij, de voortschrijdende technologische ontwikkelingen. Hierdoor worden monitoren en controle immers steeds eenvoudiger, toegankelijker en daarmee ook verleidelijker. De huidige organisatievormen zijn, uitzonderingen daargelaten, niet zoveel veranderd als vaak wordt aangenomen. Hoogstens de namen van die organisatievormen zijn op modieuze wijze aangepast, vul ze zelf maar in. Dit soort statements heeft Thijs Homan allemaal onderbouwd, met een indrukwekkende variatie aan wetenschappelijk onderzoek. Zo bevat dit boek van bijna 500 pagina’s om precies te zijn 796 voetnoten. De essentie van dit boek is samen te vatten als een ontrafeling van de onbewuste aannames die we hebben over de fenomenen management en managers. Dit heeft zo z’n redenen. Zo luidt één van de vele reflectievragen in het boek: ‘In hoeverre worden de medewerkers in jouw organisatie steeds verder uitgewoond, terwijl jullie zeggen dat ze de belangrijkste resources zijn?’. Ofwel, iets vriendelijker geformuleerd, is het herkenbaar dat er steeds meer werk moet worden verzet met minder mensen, volgens steeds strakkere protocollen en targets? Met als onderliggende vraag, heeft dit wellicht iets te maken met het dominante en abstracte managementdenken? Met daaronder de vraag naar de kernelementen van het managementverhaal en het realiteitsgehalte van dat verhaal. Vanuit een stevig filosofisch betoog vanuit het humanisme en de Verlichting maakt Homan vervolgens aannemelijk hoe het huidige managementverhaal is ontstaan en eigenlijk ook is ontspoort. Managen betreft immers planning, beheersing, controle, bijsturing en dergelijke. Met andere woorden, een rationele benadering. Volgens Homan missen we daarmee een groot deel van de realiteit, namelijk het feit dat de huidige complexiteit in organisaties, door vervlechting met de buitenwereld en razendsnelle ontwikkelingen slechts in beperkte mate is te plannen, beheersen, controleren en bij te sturen. De kernvraag van Homan is dan ook in hoeverre managers werkelijk in staat zijn om te managen. Met andere woorden, verandert er ook niet veel in organisaties, niet dankzij, maar ondanks managers? Het et-cetera-principe van de titel verwijst dan ook naar alle niet-rationele en niet-lineaire ontwikkelingen die zich in organisaties van dag tot dag afspelen, door de vaak onbewuste interacties van mens tot mens. Homan beschrijft dergelijke processen in Homanistische taal, met behulp van allerlei metaforen, zoals Petri-schaaltjes, tafelkleedjes en betekeniswolken. Daarbij worden de nodige op het eerste gezicht lastige begrippen gehanteerd, zoals polycentrische en polyvocale processen. Als u nog niet bent afgehaakt, waarom is dit alles van belang? Dit is van essentieel belang omdat bewustzijn hiervan duidelijk maakt waarom veranderingen vaak (niet) gaan zoals ze (zouden moeten) gaan. Ondanks al die mooie modellen en stappenplannen, die de managementliteratuur en veranderkunde van tijd tot tijd over ons uitstorten. Voor alle duidelijkheid, wat Homan ook herhaaldelijk aangeeft, het boek is niet bedoeld als een potje ‘management bashen’. Integendeel, het rationele managementverhaal heeft veel goeds geleverd. Echter, ook die andere, of misschien wel echte realiteit, het et-cetera-gedeelte, bepaalt in hoge mate of, wat en wanneer zich iets ontwikkelt in organisaties. Het ongemakkelijke is de onzekerheid en daarmee onvoorspelbaarheid van dit alles, terwijl streven naar zekerheid toch iets is dat in de menselijke aard verankerd ligt. Zoals ik al in het begin van deze recensie aangaf, het lezen van dit boek schuurt af en toe, omdat het je confronteert met je eigen onbewuste aannames over het vakgebied management. Door eens diepgaand te lezen over het ontstaan ervan en over de et-cetera-wereld onder het abstracte managementverhaal, ontstaat er fascinatie en verwondering over wat er allemaal dagelijks gebeurt (en vaak ook goed gaat) in organisaties. Al met al geen gemakkelijk boek – al helemaal niet om te recenseren. Wel een magistraal boek, waarin de vele jaren ervaring en kennis van Homan op een zeer leesbare en onderhoudende wijze zijn gepresenteerd. Een boek om je eens een paar dagen mee af te zonderen om eens goed te overdenken waar je als manager nu eigenlijk mee bezig bent, wat je onderliggende aannames zijn. Niet om alles daarna ineens anders te doen. Daarvoor wordt ook nadrukkelijk geen recept gegeven. Wel om een bredere blik op de dagelijkse realiteit te werpen, open te staan wat zich daar voordoet. En daarmee wellicht spontaan opduikende kansen te verzilveren, die anders ongezien blijven. Zoals de laatste zin van het boek luidt: ‘Dit vraagt om heroïek noch om grootse gebaren, maar eerder om gepassioneerde nederigheid.’ Ik sluit daarom af met een diepe buiging naar Thijs Homan voor dit geweldige boek.