Getting teams done

s staat voor een gigantische klus. Een Franse klant heeft binnen vier maanden een Europese campagne nodig voor de lancering van hun product. Een uitdagende opdracht met een krappe deadline. Zal Niels dit met zijn team aankunnen? Niels betwijfelt het. Iedereen werkt hard, maar er lijkt geen lijn in te zitten. Voor deze opdracht moet het team productief zijn zoals het nog niet eerder is geweest. Niels gebruikt zelf de Getting Things Done (GTD) methode om zijn werk te organiseren. Waarom werkt dit niet voor zijn team? Als hij met Jaap, een buitenstaander die Niels toevallig ontmoet, praat legt deze hem uit dat teamproductiviteit niet hetzelfde is als de optelsom van individuele productiviteit. Jaap stelt voor een nieuwe manier van werken te introduceren, genaamd ‘Holacracy’. ‘Getting Teams Done’ van Diederick Janse en Marco Bogers wisselt het verhaal van Niels af met uitleg over de Holacracy methode. Dit is een combinatie die goed werkt in dit boek. Het verhaal en de twijfels van Niels zullen voor velen herkenbaar zijn. Holacracy is een combinatie van Getting Things Done met Agile. Het is een set van spelregels voor teams, bedoeld om teams dynamisch te kunnen sturen. Zelfsturing is een kernbegrip: het hele team is betrokken bij het proces van continue verbetering en leiderschap is verdeeld. Bijeenkomsten zijn een belangrijk onderdeel van het proces. De twee belangrijkste type bijeenkomsten zijn het rol- en werkoverleg. Beide volgen een vaste structuur. Dit schept duidelijkheid en zorgt ervoor dat alle onderwerpen binnen de afgesproken tijd worden afgehandeld. Deelnemers mogen bijvoorbeeld alleen discussiëren als het daarvoor tijd is. Bij het roloverleg staan de rollen in het team centraal. De rollen vormen samen een cirkel, waarbinnen werk wordt uitgevoerd. Een rol is niet hetzelfde als een functie en een teamlid kan meerdere rollen hebben. Rollen zijn gebaseerd op de activiteiten die nodig zijn binnen de cirkel. In het werkoverleg komen spanningen aan bod. Nog zo’n centraal onderdeel van Holacracy: spanningen. Deze geven aan waar aanpassing nodig is. Ze worden niet in het overleg opgelost, maar toegewezen aan een rol om uit te werken. Dit is typisch: het houdt het tempo in het overleg en vermijdt dat de tijd opgaat aan oeverloze discussies. Opvallend is dat het juist Niels is die gaat twijfelen. Hij moet de controle uit handen geven en dat vindt hij niet makkelijk. In het verhaal is te zien dat deze manier van werken niet bij iedereen aanslaat. Al vond ik het jammer dat dit in het verhaal wordt ‘opgelost’ met een teamlid die besluit te vertrekken. Ik was benieuwd hoe Niels het teamlid ging overtuigen, maar dat gebeurt dus niet. Het was voor mij een eye opener dat ‘werkbaarheid’ het uitgangspunt is voor beslissingen. Het is zo herkenbaar dat beslissingen lang op zich laten wachten omdat ze ‘perfect’ moeten zijn voor iedereen. Maar als werkbaarheid voorop staat, wordt de vraag anders: is deze beslissing werkbaar? Het is makkelijker daarmee in te stemmen, aan de slag te gaan en indien nodig bij te stellen. Het is niet een vrijblijvend ‘laten we eens wat proberen’, maar ‘werkbaar’ zorgt dat een beslissing goed genoeg is om verder te gaan. De Holacracy-methode zal behoorlijk wennen zijn, zeker voor teams die nog nooit met agile / scrum in aanraking zijn geweest. Ik had nog nooit van deze methode gehoord en al spreekt het me erg aan, ik denk ook dat er hulp, zoals Jaap in het verhaal, nodig is om het goed toe te passen. De manier van werken, verdeling van verantwoordelijkheid en plannen van activiteiten zal niet iedereen aanspreken. Zoals het boek laat zien, de praktijk moet het bewijzen. ‘Getting Teams Done’ laat een interessante nieuwe manier zien hoe een team productief kan zijn.