In haar praktijk kwam Maaike Thiecke de term ‘vloerbedekkinglogica’ tegen, waarmee werd gerefereerd aan organisatieculturen die nogal verweven zijn met een organisatie. Deze analogie met vloerbedekking gebruikt ze door het gehele boek en verklaart ook de ondertitel: ‘Hoe je oude organisatiecultuur uit de vloerbedekking krijgt’. In Cultuurdingetje hé legt Thiecke uit waarom cultuur vaak als excuustruus wordt gebruikt: het is de verklaring voor alles wat fout gaat.
Eye-opener
Terwijl het vaak niet aan cultuur te wijten is als het fout gaat. En ook niet aan de veranderingsbereidheid van medewerkers. In de literatuur wordt vaak gezegd dat er weerstand tegen verandering is, maar Thiecke draait het om, er is geen weerstand tegen verandering maar juist tegen afscheid nemen van het oude. Zoals de auteur het stelt: veranderen zonder verlies bestaat niet. Een eye-opener!
Volgerschapsprobleem
Thiecke heeft ervoor gekozen om vanuit een Systemisch TransitieManagement-oogpunt naar culturen te kijken om deze te classificeren. Daarbij wordt vanuit het gedachtegoed van Hellinger gekeken naar de voorwaarden voor levende systemen om te floreren. Die voorwaarden zijn: ordening, binding en voortdurende uitwisseling van geven en nemen. Heel veel organisaties in Nederland hebben verstoorde hiërarchische ordeningspatronen en dat breekt ze op in een cultuurverandering. In Nederland mag iedereen meepraten en vinden we dat we zelf verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van onze werkzaamheden (denk aan zelfsturende teams). De vraag hierbij is of we een leiderschapsprobleem hebben of een volgerschapsprobleem. Ik denk met name het laatste..
Zes culturen
Organisaties doen het goed als alles en iedereen wordt ingesloten als het erbij hoort, én alles en iedereen wordt uitgesloten als het er niet bij hoort. Ze verbind je de relevante personen. Uitwisselingspatronen tenslotte gaan over geven en nemen van tijd, geld, expertise, energie, talent en informatie, dit moet in verhouding staan.
Als je deze voorwaarden gebruikt kun je zes culturen definiëren, 3 culturen ‘from hell’ (familiecultuur, poldercultuur en angstcultuur) en 3 culturen ‘from heaven’ (steeds-beter cultuur, inclusieve cultuur en vitale cultuur). Bij de beschrijving van deze 6 culturen gaat Thiecke in op de voorwaarden, zo is ordening gekoppeld aan familiecultuur (wie is er de baas) en steeds-betercultuur (wat moet steeds beter, individueel of organisatie, wat gaat voor?). Poldercultuur is natuurlijk bij uitstek gericht op binding, we betrekken (te) veel mensen bij besluitvorming, waardoor dit verlammend werkt. In een angstcultuur wordt juist te weinig uitgewisseld, iedereen trekt zich terug om maar niet bestraft te worden.
Duidelijkheid en voorwaarden
Maar voordat deze culturen worden uitgewerkt gaat de auteur in op cultuurproblemen die geen cultuurproblemen zijn. Ze constateert dat problemen vaak te maken hebben met een gebrek aan duidelijkheid en voorwaarden. Wie welke rol, verantwoordelijkheid en bevoegdheden heeft en welke procedures gevolgd moeten worden. Ze breekt daarbij een lans voor de zoals de auteur het noemt ‘blauwe bende’. Ik denk dat ze daar een goed punt aansnijdt, in veel organisaties waar ik kom is dit niet duidelijk!
Thiecke werkt elk van de 6 culturen uit in een standaardformat, waarbij de goede en slechte kanten van de desbetreffende cultuur worden uitgewerkt. Vervolgens stelt ze interventies voor om te komen tot een andere cultuur. Waarbij vaak de vraag is of je echt naar een andere cultuur moet, of juist alleen de slechte punten van een cultuur kunt verminderen door daar maatregelen op te zetten.
Nuances
Het boek geeft inzicht in culturen, in zowel de wenselijke als de te verfoeien culturen. Daarbij zoekt ze de nuances op: niet alles is slecht en ook het walhalla kent beperkingen. Het statement in het laatste hoofdstuk ‘Je hebt nu een perspectief in handen om cultuurverandering in je organisatie voor elkaar te krijgen’ wordt mijn inziens niet waargemaakt. Daarvoor mist de ‘hoe’ van verandering, oftewel de concretisering van interventies. Maar daar zijn weer andere boeken voor…. Zeker een aanrader om wat meer inzicht in culturen te krijgen, maar het inzicht dat veranderingen vaak niet aan de cultuur liggen is waardevol.
Over Jan Hoogstra
Jan Hoogstra heeft meer dan 25 jaar ervaring als IT-adviseur en IT-auditor bij grote accountants- en adviesbureaus. Tijdens zijn loopbaan heeft hij veel opdrachten gedaan op het gebied van informatiebeveiliging en optimalisering van de inzet van IT. Jan is directeur bij CognoSense, dat gespecialiseerd is in de menselijke kant van IT.
