Goede leiders in onzekere tijden - ‘Compact, actueel, interessant en goed onderbouwd’ 

Goede leiders in onzekere tijden is geschreven door de hoogleraren en onderzoekers Janka Stoker (hoogleraar Leiderschap en organisatieverandering aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen) en Harry Garretsen (hoogleraar international economics and business in Groningen). Eerder schreven ze o.a. het boek Goede leiders zweven niet. De auteurs beschrijven in Goede leiders in onzekere tijden hoe leiders en hun volgers, in politiek en bedrijfsleven, omgaan met deze onzekere tijden en wat dat zegt over goed leiderschap. Wat doet een crisis met het gedrag van leiders en met het gedrag van hun kiezers en werknemers? Waarom vragen onzekere tijden om ander leiderschap dan anders? En waarom zijn leiders vaak slecht in staat om zelf te veranderen?

Goed onderbouwde boodschap

Om met de deur in huis te vallen: lees dit boek! Zeker als je geïnteresseerd bent in leiderschap, politiek, organisatie en management. Goede leiders in onzekere tijden is een compact boek. Actueel, interessant en vlot geschreven. Met een goed onderbouwde boodschap, namelijk dat goede leiders het verschil (kunnen) maken in onzekere tijden, in politiek en bedrijfsleven. De auteurs beginnen wel met een waarschuwing vooraf: hun boek biedt geen oplossing voor alle kwalen. Er is geen toverformule voor goed leiderschap. Wat ‘goed’ is hangt volgens de auteurs af van de situatie. Verschillende situaties vragen verschillend leiderschapsgedrag. Het gaat de auteurs dan ook om het gedrag van leiders en de effecten daarvan op hun volgers, en niet om de politieke inhoud, het beleid of de strategie van die leiders.

Leiderschap in tijden van crisis

Het boek bestaat uit drie delen. In deel 1 zoomen de auteurs in op leiderschap in tijden van crisis. Daarbij kijken ze uitgebreid naar de coronacrisis van de laatste jaren. Leiders, van minister-president Rutte tot bestuurders, directeuren en managers, schoten bij het losbreken van de coronapandemie in een ‘crisisreflex’. Met top-down directief leiderschap en sterke sturing en controle. Op korte termijn functioneel, zo schrijven de auteurs, maar op langere termijn blijkt zo’n reactie voor het presteren van organisaties minder effectief. Na de eerste lockdown kwam er meer participatief leiderschap met meer autonomie en inspraak voor medewerkers. Dus ander leiderschapsgedrag, en dat was nodig om de omslag naar thuiswerken en hybride werken succesvol te kunnen maken. Met resultaat, zo blijkt uit onderzoek. Hoe meer leiders delegeerden, hoe productiever medewerkers volgens zichzelf en hun collega’s waren. Wel komt uit onderzoek naar voren dat managers duidelijk sturing moeten geven aan de invulling van dat hybride werken, zoals wie wanneer thuis of op kantoor werkt. Want, zo lezen we in het boek, hybride kan pas echt werken als managers de individuele flexibiliteit van medewerkers aan banden leggen én zelf voorbeeldgedrag tonen. Om als land en organisatie meer crisisbestendig te worden moeten we volgens de auteurs wel een paar dingen doen: afstappen van ‘stop&go’-beleid (meer langetermijngericht), buffers aanleggen (minder lean-and-mean), vergroten van veerkracht (resiliency) en aanpassingsvermogen (agility) en investeren in bazen die ‘deugen’, want de meeste medewerkers die bij een bedrijf vertrekken doen dat vanwege hun leidinggevende.

Nieuwe bestuurscultuur

In deel 2 gaan de auteurs in op het belang van ander leiderschap en nieuwe leiders in onzekere tijden. Want hoe belangrijk zijn leiders nou echt in onzekere tijden? De auteurs merken op dat de beroemde uitspraak van Winston Churchill ‘Never waste a good crisis’ zelden opgaat als het gaat om doorvoeren van structurele veranderingen in crisistijd. Vooral omdat zittende leiders en hun bevriende groepen veel belang hebben bij de huidige situatie en niet op grote veranderingen zitten te wachten. We zijn na corona sneller dan gedacht terug bij het ‘oude normaal’. Kijk naar wat er in Den Haag gebeurt, ondanks de luide roep om visie, perspectief en nieuwe bestuurscultuur. Het is allemaal niet in het belang van de gevestigde orde zoals we verderop lezen. De auteurs constateren dan ook dat kabinet Rutte-IV géén echt gemeenschappelijk verhaal heeft over waar en waarom Nederland moet veranderen. Het niets doen van Rutte-III is volgens de auteurs vervangen door het afkopen van boeren, ondernemers en andere partijen die ‘meegenomen’ moeten worden. Deze transactionele manier van politiek bedrijven, waar Rutte dol op is, past echter minder goed bij het toekomstgericht oplossen van fundamentele vraagstukken. De vele affaires waarbij bewindslieden ‘draaien’ of aan acuut geheugenverlies leiden helpen daar niet bij. Voor echte structurele verandering is meer nodig dan alleen een ‘unieke kans’. Het vergt volgens de auteurs politieke wil en kunde, een concreet plan van aanpak en leiders die niet denken in eigen (partij)belang maar in algemeen landsbelang. De geschiedenis leert dat we maar weinig van crisissen leren en als we er iets van leren dan doen we er niets mee. Denk aan de vele waarschuwende onderzoeks- en adviesrapporten die in dank worden aanvaard om vervolgens in een la te verdwijnen. In onzekere tijden neemt ook de roep om een ‘sterke leider’ toe. Denk aan het succes van types als Donald Trump en Boris Johnson, die zich graag als sterke leider presenteren. Wat ze er niet bij vertellen is dat uit onderzoek blijkt dit soort autocratisch leiderschap in de meeste gevallen nadelig is voor de economische groei in een land, nog los van allerlei andere nadelen. Toch werkt die verpersoonlijking in de politiek door in het stemgedrag van kiezers. Een studie onder meer dan 100 verkiezingen in 30 landen laat zien dat 6 procent van de kiezers zich bij hun stem laat leiden door de leider; een percentage dat over de afgelopen decennia toenam. Dit terwijl succes van leiders vaak van toeval afhangt, zo merken de auteurs op. Toch is het belangrijk wie aan het roer staat, want onderzoek in het bedrijfsleven laat zien dat de bedrijfsprestaties wel degelijk voor een belangrijk deel aan de leider en de kwaliteit van het management kunnen worden toegeschreven. Het is al vaker onderzocht en aangetoond: beter management zorgt voor betere financiële prestaties en meer tevreden klanten en medewerkers. Echter, omdat effectief leiderschap in belangrijke mate contextspecifiek is, bestaat er niet zoiets als een gouden formule.

Vrouwelijk leiderschap

In dit tweede deel prikken de auteurs ook de mythe door van het andere, vrouwelijke leiderschap. Uit onderzoek blijkt namelijk dat er in algemene zin nauwelijks verschillen zijn in leiderschapsgedrag tussen vrouwen en mannen. Zo lijkt het leiderschap van Merkel en Obama meer op elkaar dan dat van Obama en Rutte. Mensen worden echter verblind door vooroordelen en stereotypen als het gaat om het beoordelen van mannen en vrouwen op hun leiderschapsvermogen. In de trant van: mannen zijn daadkrachtig en vrouwen zorgzaam. Omdat leiders vooral daadkrachtig moeten zijn, zijn vooral mannen geschikt als leider en vrouwen niet. Niet dus! Vrouwen op leidinggevende posities leiden niet zozeer heel anders, maar vaak wel beter dan mannen. Hoewel de verschillen klein zijn, scoren vrouwen volgens onderzoek beter op alle actieve leiderschapsstijlen, zoals directief leidinggeven, communicatie, begripvol zijn en ondersteuning bieden. Mannen scoren slechts op één leiderschapsstijl gemiddeld hoger: laissez-fair leiderschap. In goed Nederlands ‘laat maar waaien’. De auteurs pleiten daarom voor een vrouwenquotum. In Zweden en Italië kreeg men daardoor meer betere (vrouwelijke) en minder slechte (mannelijke) partijkandidaten en bestuurders.

Managementhypes

Andere tijden en andere omstandigheden vragen om een ander soort leiderschap. Maar, zo schrijven de auteurs in deel 3, leiders houden wel van macht en managementhypes, maar niet van evalueren, reflecteren, leren en het veranderen van hun eigen gedrag. Als de resultaten tegenvallen, stappen we liever over op een volgende managementrage dan dat we de kwaliteit van de leiding ter discussie stellen. Denk aan de centralisatie-decentralisatie discussie bij politie en jeugdzorg of de discussies in het hoger onderwijs over hybride onderwijs. Bijkomend probleem is dat veel leiders strategie en beleid belangrijker (en makkelijker) vinden dan implementatie en evaluatie. Het ‘we gaan het nu helemaal anders doen’ lijkt dan daadkrachtig leiderschap, maar betekent in de praktijk een voorbode van nieuwe kopzorgen. Kijk naar de vele uitvoeringsproblemen bij Belastingdienst, CBR en UWV. Maar goed dat de vele ‘radicale ideeën’ van Mark Rutte als VVD-voorman niet meer zijn dan politieke dwaalsporen, maar dat terzijde. Het paradoxale is dat er, juist door de schijnbare daadkracht, uiteindelijk weinig verandert, en goed doordachte verandering ver weg is. Maar ja, macht blokkeert verandering zo schrijven de auteurs, en macht corrumpeert. In steeds meer landen ontstaat er volgens de auteurs een ‘toxic triangle’. Een giftige driehoek waarin een destructieve leider zoals Donald Trump, vatbare volgers en een context die zich kenmerkt door instabiliteit en slecht functionerende instanties bij elkaar komen. Zo’n giftige situatie zorgt ervoor dat dat soort leiders de macht hebben en die ook kunnen houden.

Apenrots

Zitten leiders eenmaal op de Apenrots dan doen ze er vaak alles aan om daar te blijven zitten. Ze hebben geen belang bij verandering, aldus de auteurs. Ze zijn succesvol geworden met hun ‘oude’ gedrag, denk aan de Rutte-doctrine, dus waarom zou je dat veranderen? Het handhaven van de eigen positie wordt een doel op zich. Net als het handhaven van de status quo waardoor noodzakelijke veranderingen niet worden doorgevoerd. Je kunt er maar zo de langstzittende premier van Nederland mee worden. Vandaar dat leiders een houdbaarheidsdatum hebben; ze kunnen of willen op enig moment niet veranderen als de situatie daar om vraagt. Volgens onderzoek ‘piekt’ een CEO in het bedrijfsleven na ongeveer een jaar of vijf, terwijl dit in dynamische sectoren als de ICT nog eerder is. Over de houdbaarheidsdatum in de politiek vind ik niets terug maar dat die voor sommige politici al is overschreden lijkt me wel duidelijk. Belangrijk, aldus de auteurs, is het bewaken van die houdbaarheidsdatum en het organiseren van tegenmacht, bijvoorbeeld via duaal-leiderschap zoals bij multinational DSM, het versterken van de positie van Raad van Commissarissen (RvC) of het versterken van de controlerende macht van de Tweede Kamer. We krijgen als land niet de leiders die we verdienen, we krijgen de leiders die we kiezen. Dat zijn vaak niet de beste leiders. In die zin kun je dit boek ook wel zien als een soort stemadvies.

Beroerde bazen

Hier komen we bij de kern van het probleem: mensen laten zich bij de selectie en beoordeling van leiders – mede op basis van vooroordelen en stereotypen over goede leiders – leiden door allerlei irrelevante zaken. We zien dat overal en op alle niveaus terug, in de politiek, het bedrijfsleven en de publieke sector. Zoals ik zelf al jaren zeg: het probleem is niet management of dat er zogenaamd te veel managers zouden zijn, het probleem is dat er zoveel slechte managers zijn. Of, zoals de auteurs schrijven: beroerde bazen zitten overal, niet alleen aan de top van de organisatie. Als die beroerde bazen ook nog eens met de verkeerde (financiële) prikkels beloond worden, wint het eigen kortetermijnbelang het nog meer van het grotere, algemene belang. De auteurs lijken geen hoge pet op te hebben van pragmatische leiders als Rutte (‘gaaf land’), conservatieve nationalisten als Trump (‘America first’), Johnson (‘take back control’) en Baudet (‘boreale wereld’) en autocraten als Poetin, Orban en Erdogan. Als voorbeelden van meer effectieve en inspirerende leiders komen we namen tegen als Jacinda Arden (premier Nieuw-Zeeland), Paul Polman (ex-CEO Unilever) en Volodymyr Zelensky (president Oekraïne), naast enkele maatschappelijk betrokken ondernemers. Het boek eindigt met een samenvattend hoofdstuk met negen conclusies en zes concrete adviezen. Ze moeten leiders en volgers meer houvast bieden in onzekere tijden. Waarbij de zesde wijze raad luidt: wees bescheiden en word een betere leider door leiderschap juist nu serieus te nemen, en jezelf wat minder.

Inzichten en lessen

Goede leiders in onzekere tijden bevat een groot aantal inzichten en lessen voor organisaties, politiek en hun volgers. Ter illustratie: leiders hebben in crisistijd de neiging om directiever te worden. Ze nemen meer beslissingen zelf, gaan strakker sturen en zetten meer in op controle. Dat kan op korte termijn functioneel zijn, maar zo’n aanpak kan op langere termijn negatief uitpakken. Zo zagen de onderzoekers dat een toename van directief leiderschap na het Brexit-referendum samenging met een afname van flexibiliteit en risicogeneigdheid in teams binnen organisaties – terwijl dergelijke kwaliteiten juist cruciaal zijn voor de prestaties van teams en voor de continuïteit van de organisatie.

Ook blijkt uit onderzoek dat volgers en leiders verschillende percepties hebben over de kwaliteit van het leiderschap en het gedrag van leiders. Leiders vinden vaak van zichzelf dat ze het uitstekend doen, daar waar medewerkers een hele andere mening zijn toegedaan. Vaak ontbreken belangrijke leiderschapskwaliteiten als omgevingsbewustzijn, stijlflexibiliteit en zelfreflectie. Goede leiders moeten de onvrede onder de bevolking met meer dan alleen droge feiten pareren. Het is volgens de auteurs cruciaal om een eigen verhaal en visie te hebben. Een richtinggevend en enthousiasmerend toekomstperspectief voor huidige en toekomstige generaties, waarbij toekomst en verleden aan elkaar worden verbonden. Een verbindend verhaal dat overtuigend en inspirerend wordt gebracht. Met alleen het roepen van ‘gaaf land’ of ‘eigen volk eerst’ ben je er niet. Juist in onzekere tijden met complexe vraagstukken zijn goede leiders met een langetermijnperspectief hard nodig, maar uitgerekend leiders die kortetermijngewin beloven, spinnen garen bij deze tijden.

Mensenwerk

De auteurs geven een goed beeld over wat deze onzekere tijden vragen van leiders, en hun volgers, en welk soort leiderschap daar het beste bij past. Politiek en bedrijfsleven lopen in het boek door elkaar heen, maar dat zal voor de aandachtige lezer geen probleem zijn. Waarbij al lezende soms de vraag opdoemt in hoeverre de leiderschapslessen uit het bedrijfsleven ook gelden voor de politiek en vice versa. In beide werelden draait het in ieder geval om ‘mensenwerk’ en het tonen van het juiste leiderschapsgedrag op het juiste moment. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een handige samenvatting met belangrijkste conclusies. De auteurs houden als wetenschappers niet van snelle uitspraken. Niet alleen voeren ze zelf regelmatig onderzoek uit. Ze onderbouwen hun betoog ook met zo’n 450 bronverwijzingen naar boeken, artikelen en onderzoeksliteratuur. Over leiderschap wordt natuurlijk al veel langer geschreven, net als over situationeel en verbindend leiderschap.

Verbindend verhaal

Het zijn onzekere tijden en dat zal nog wel even zo blijven. Naast actuele crisissen hebben we ook te maken met langetermijnvraagstukken als klimaatverandering, vergrijzing, migratie, arbeidsmarkt, onderwijs en technologie. Bij dit soort vraagstukken hebben we leiders nodig met een verbindend verhaal. Er is één geluk als we de auteurs mogen geloven: leiderschap is niet aangeboren en geen gave. Je kunt leiderschap leren. Als je wilt. Vandaar dat de auteurs dit boek hebben geschreven. Indachtig de Amerikaanse oud-president John F. Kennedy die ooit zei: ‘Leadership and learning are indespensable to each other.’