Improviseren, voor de verandering - ‘Praktische tips voor managers’

Wat heeft improvisatietheater te maken met verandermanagement? Wat niet, zul je denken als je Improviseren, voor de verandering leest. En dat komt door de manier waarop onze hersenen werken. Die houden niet van verandering. Die willen het liefst een plan, en daaraan vasthouden. En varen op wat ze al kennen. Dat weten we sinds het verschijnen van Ons feilbare denken van Daniel Kahnemann natuurlijk best. Maar wat betekent dat voor de werkpraktijk? Verheijden laat zien hoe inzichten uit de wereld van improvisatietheater en theatersport managers helpen om die hersenen in de veranderstand te krijgen.

OER versus NEO

Onze hersenen houden dus niet van verandering. Ze houden liever vast aan plannen en veronderstellingen. Verheijden legt de lezer in het hele boek steeds de keuze voor: kies je voor de verandering of kies je voor de zekerheid? Die twee sluiten elkaar uit. Het oer-brein (koosnaampje OER, oftewel systeem 1 bij Kahnemann) maakt dat je zonder na te denken voor de zekerheid kiest, en de neocortex (NEO, systeem 2) moet actief aan de slag om die zekerheid los te laten. Maar waarom zou je? Nou, omdat het maar al te vaak om schijnzekerheid gaat. Maak geen plan, bepleit Verheijden, maar beperk je tot een half plan. Dan gaat de OER van je medewerkers niet in de weerstand, omdat ze de ruimte krijgen om mee te denken en ontwikkelen.

Trainen!

Theatersport heet niet voor niets sport: het vermogen om te improviseren en je eigen ideeën en veronderstellingen los te laten is trainbaar. Met voorbeelden uit zijn eigen podiumervaring laat hij zien wat er gebeurt als je in de schijnwerpers staat en uit het niets een boeiende voorstelling voor je publiek moet neerzetten. Dan heb je niets aan een plan, dat zit alleen in jouw hoofd. Je medespelers hebben hun eigen plannen, en als zij daar ook aan vasthouden, dan wordt het nooit één geheel. Laat staan dat het publiek een leuke avond heeft. Improvisatiespelers trainen dan ook regelmatig om hun eigen patronen te leren doorbreken.

Durf jij?

Durf je los te laten? Durf je geen plan te hebben? En ‘Ja’ te zeggen tegen wat zich aandoet, zonder dat daar een ‘maar’ op volgt? Durf je je aannames los te laten en vooral vragen te stellen? Durf je te experimenten, met het risico dat er dingen fout gaan? Kun je stoppen met nadenken? Dit alles kan een flinke uitdaging zijn voor managers die vinden dat zij toch de leiding moeten nemen en goed moeten weten wat er moet gebeuren. Daar is niets raars aan, managers hebben tenslotte net als hun medewerkers een OER die van zekerheid houdt en die hun doen en laten voor het grootste deel bepaalt.

Improviseren, voor de verandering is een fijn leesbaar boek, waarin inzichten van Stephen Covey tot Byron Katie en de Boeddha vanuit vele perspectieven laten zien hoe wij het onszelf vooral erg moeilijk kunnen maken als we koste wat kost vasthouden aan onze plannen. Laat het los, is de belangrijkste les van het boek. En voor je het weet sta je voor een groep kneitervals een ter plekke bedacht lied met een zeer slechte tekst te zingen. Doe eens gek, voor de verandering!