Hoe kiezen mensen? Met deze vraag is gedragseconoom Hans van Emmerik voortdurend bezig in zijn werk. Als adviseur, docent en auteur van De beslisarchitect. Zijn belangrijkste bevinding is dat besluitvorming weinig te maken heeft met intelligentie of inzet.
De omgeving waarin besluiten worden genomen, is in hoge mate bepalend voor de uitkomst van een besluitvormingsproces. Met omgeving bedoelt de auteur zaken als tafelopstelling, wie spreekt het eerst en wie daarna, wie is er veel aan het woord en wie helemaal niet. Ook de toon van de eerste vijf minuten en de veiligheid die mensen ervaren om vrijuit te spreken.
Negen belemmeringen voor goede besluitvorming
De beslisarchitect is gericht op het wegnemen van negen belemmeringen voor goede besluitvorming. Ik loop ze alle negen bij langs.
- De oplossingsreflex. Besluitvorming moet beginnen bij het begrijpen van het probleem en niet bij het bespreken van mogelijke oplossingen. Dan wordt gediscussieerd over die oplossingen en vergeten het vraagstuk eerst goed te analyseren.
- Wensdenken. Geen enkel uit te voeren besluit is zonder risico’s, maar vergeten wordt deze eerst goed in kaart te brengen. Om vervolgens deze te prioriteren en te voorzien van preventieve maatregelen. En ook om voorbereid te zijn voor het geval het risico zich toch voordoet.
- Verliesaversie. Mensen vechten harder om verlies te voorkomen dan om resultaat te bereiken. Probeer daarom zo vroeg mogelijk op tafel te krijgen wat mensen bang zijn kwijt te raken, want dan kan er nog wat mee gedaan worden.
- De stemming aan tafel. Spreekvolgorde, groepsdenken, wie zit waar aan tafel, machtsverhoudingen: dit alles beïnvloedt de uitkomsten van een bespreking.
- Vaagtaal. Dat zijn woorden die we zeggen en schrijven, maar niet duidelijk maken wat we bedoelen. Voorbeelden te over: we gaan intensiever samenwerken met maatschappelijke partners, onze organisatie is continu in beweging, de wereld waarin we zaken doen wordt steeds complexer.
- Het decor waarin we acteren. Welke illustraties of schilderijen hangen er aan de muur van de bestuurskamer? Of zijn het foto’s van legendarische directievoorgangers? Hoe is de verlichting, staan er planten of bloemen? We praten over het veranderen van de wereld en doen dat vaak in weinig inspirerende ruimtes.
- De zoektocht naar aanwijzingen. We (be)oordelen razendsnel en filteren vervolgens informatie zodanig dat die past bij ons oordeel. Bepaal daarom eerst welke criteria belangrijk zijn. En word het eens over die criteria. Pas dan kan de oplossing worden gekozen die zo goed mogelijk bij deze criteria past.
- Beperkte beschikbare tijd. Hoe vaak besteden we niet veel tijd aan iets met beperkte impact? Bepaal daarom vooraf hoeveel tijd een besluit waard is. Maak daarbij onderscheid naar ‘satisficen’, stoppen als iets goed genoeg is, en ‘maximizen’, zoeken naar de best mogelijke optie.
- Het laatste kwartier. Ontwerp de beschikbare beslistijd zo dat het laatste kwartier beschikbaar is om te benoemen wat er precies besloten is en wie welke actie onderneemt om dit besluit te communiceren en/of uit te voeren.
Bouwen aan betere beslissingen
Iedereen zal een aantal van de gesignaleerde belemmeringen direct herkennen, zoals de oplossingsreflex, wensdenken, verliesaversie en tijdnood.
En natuurlijk is het zonder meer nuttig om een omgeving te ontwerpen waarin besluiten worden genomen zonder al die belemmeringen, het bouwen aan betere beslissingen, de ondertitel van het boek.
Goede besluitvorming vraagt meer
Ik houd echter een onbehaaglijk gevoel over, hoezeer ik ook de analyses en aanbevelingen van de auteur waardeer. Want als al die belemmeringen zijn weggenomen, ontstaat volgens mij niet automatisch goede besluitvorming. Daar is meer voor nodig: een goed besluitvormingsmodel als houvast voor de participanten in de besluitvorming.
Over de wijze waarop keuzes metterdaad tot stand komen, de besluitname zelf, biedt De beslisarchitect geen houvast.