A Project Sponsor’s Warp-Speed Guide: Improving Project Performance van Yogi Schulz en Jocelyn Schulz Lapointe biedt praktische handvatten voor opdrachtgevers die snel willen beoordelen hoe een project ervoor staat en willen ingrijpen wanneer zich waarschuwingssignalen voordoen.
Centraal staat de ‘warp-speed project assessment’: vijftig onderwerpen verdeeld over zeven fasen, van haalbaarheid en planning tot implementatie en afsluiting. Voor ieder onderwerp worden situaties met een laag en hoog risico beschreven. Opdrachtgevers kunnen zo snel vaststellen waar mogelijke problemen zitten.
De auteurs adviseren om eerst de hele assessment uit te voeren voordat je ingrijpt. Terecht: een probleem dat tijdens de implementatie zichtbaar wordt, kan zijn oorsprong hebben in een gebrekkige planning, een onvolledig ontwerp of een onrealistische businesscase.
Breed en praktisch
De assessment behandelt onder meer de businesscase, doelen, scope, budget, middelen, teamsamenstelling, planning, risico’s, governance, stakeholdermanagement, communicatie en kwaliteit.
Die breedte is een sterk punt. Het boek helpt opdrachtgevers gestructureerd vragen te stellen over zaken die ze anders gemakkelijk over het hoofd zien. De hoofdstukken leggen uit wat situaties met een laag of hoog risico kenmerkt en welke acties mogelijk zijn. Voorbeelden en verhalen uit de praktijk maken de adviezen direct toepasbaar.
Een belangrijk onderwerp is de relatie tussen opdrachtgever en projectmanager. Om die te versterken adviseren de auteurs een Project Sponsor Charter, gebaseerd op het werk van David Barrett. Daarin maken opdrachtgever en projectmanager afspraken over onder meer verwachtingen, communicatie, overleg, rapportages en besluitvorming.
Dat is waardevol, mits zo’n charter geen document wordt dat na de eerste bijeenkomst in een la verdwijnt. Juist wanneer omstandigheden veranderen of de relatie onder druk komt te staan, moeten de afspraken opnieuw worden besproken.
Te veel nadruk op de projectmanager
De praktische aanpak heeft ook een zwakte. Van de vijftig onderwerpen gaat er slechts één expliciet over de opdrachtgever en één over de relatie tussen opdrachtgever en projectmanager. De meeste observaties gaan over wat de opdrachtgever in het project ziet, en veel minder over de eigen bijdrage aan succes of falen.
Daardoor ligt de verantwoordelijkheid al snel bij de projectmanager. Die moet uitleggen wat er misgaat en het probleem oplossen. Veel minder aandacht is er voor vragen als: gaf de opdrachtgever duidelijke richting? Was hij beschikbaar? Werden beslissingen tijdig genomen? Werden organisatorische obstakels weggenomen? En was er ruimte voor professionele tegenspraak?
Ook inhoudelijk is de verdeling wat onevenwichtig. Planning en uitvoering krijgen veel aandacht, terwijl implementatie en afsluiting relatief beperkt worden behandeld. Juist gebruikersacceptatie, overdracht en het realiseren van baten bepalen uiteindelijk of een project blijvende waarde oplevert.
Ook de opdrachtgever moet in de spiegel kijken
In het laatste hoofdstuk erkennen de auteurs de ongelijke machtsverhouding tussen opdrachtgever en projectmanager. Toch stellen ze dat wanneer pogingen om hun relatie te verbeteren mislukken, uiteindelijk vervanging van de projectmanager nodig kan zijn.
Dat is te eenzijdig. Voordat iemand wordt vervangen, zou de opdrachtgever ook in de spiegel moeten kijken. Heeft hij voldoende mandaat en duidelijke richting gegeven? Was slecht nieuws werkelijk welkom? Werd professioneel verschil van inzicht gezien als waardevolle informatie of als weerstand?
Goed opdrachtgeverschap vraagt om wisselwerking
De warp-speed assessment is een toegankelijk en praktisch instrument. De vijftig onderwerpen bieden een brede blik op het project en stimuleren opdrachtgevers om actief betrokken te zijn voordat er een crisis ontstaat.
Het perspectief blijft echter sterk gericht op de projectmanager en de formele kant van projecten. Goed opdrachtgeverschap ontstaat juist in de wisselwerking tussen opdrachtgever en projectmanager. Hun verantwoordelijkheden verschillen, maar professioneel zijn ze van elkaar afhankelijk.
Een sterkere aanpak zou daarom zijn om de assessment afzonderlijk door opdrachtgever én projectmanager te laten invullen en vervolgens de antwoorden te vergelijken. Verschillen in perceptie zijn dan geen fouten, maar waardevolle signalen voor een gesprek.
Projecten slagen niet doordat de ene partij de andere beoordeelt en corrigeert. Ze slagen wanneer opdrachtgever en projectmanager ook hun eigen bijdrage onderzoeken en het moeilijke gesprek met elkaar blijven voeren. Niemand wint alleen.