Gezonde prestaties als nieuwe norm

Begin 2004 kampte Coca Cola met ernstige problemen. De omzetten en aan aandeelhouders betaalde dividenden waren dramatisch geslonken. Het moreel binnen het bedrijf was laag, de relaties met partners stonden onder druk en de toekomstvisie bleek voor velen in nevelen te zijn gehuld. In de wetenschap dat zijn twee voorgangers zich op de weerbarstigheid van de situatie hadden stukgebeten, nam Neville Isdell het roer in 2004 over. Na enige inwerktijd besloot hij tot het nemen van een onconventionele stap: hij riep 400 topmanagers bijeen teneinde gezamenlijk een nieuwe groeistrategie te ontwikkelen. In die strategie werd de aandacht niet alleen gericht op ambitieuze groeidoelstellingen, maar ook op het cultureel gezond maken van het bedrijf. Met veel energie toog iedereen vervolgens aan het werk om de plannen uit te voeren. Binnen achttien maanden leidden de inspanningen tot succes: de omzetten spoten omhoog, de aandeelhouders stroomden toe, en de merkwaarde van het bedrijf bereikte een astronomische hoogte. Wellicht nóg opzienbarender waren de verbeteringen op het culturele en menselijke vlak: het verloop daalde met 25%, de betrokkenheid nam drastisch toe en het vertrouwen in het leiderschap steeg met enkele tientallen procenten. ‘Toen ik als CEO aantrad, keek 80% van de medewerkers die ik ontmoette naar de grond. Nu is dat nog maar 10%’. Aldus Isdell.

Het geval van Coca Cola is volgens de auteurs symptomatisch voor de wijze waarop bedrijven zich in de huidige tijd kunnen onderscheiden: door niet alleen aandacht te geven aan prestaties maar door je ook blijvend te concentreren op en te investeren in de zachte factoren die de prestaties mogelijk maken. Prestaties en gezondheid gaan volgens Keller en Price hand in hand. Gezondheid omschrijven ze daarbij als het vermogen om door middel van een eenduidige richting, een superieure uitvoeringskracht en een groot innovatievermogen te excelleren.

Number crunching
Om hun stelling te onderbouwen dat gezondheid een cruciale factor is in het behalen van bedrijfsmatig succes, hebben de adviseurs tijd noch moeite gespaard. Meer dan 10 jaar werkten zij aan dit project. In die periode interviewden zij 630.000 werknemers van meer dan 500 organisaties aan de hand van een lijst van maar liefst 109 vragen. Het ‘number crunching’ blijkt niet voor niets te zijn geweest. Het boek is doorspekt van feitelijke gegevens die steevast op het belang van het sturen op zachte factoren wijzen. Een kleine greep uit de feitentrommel: de winstgevendheid van bedrijven die consequent op gezondheid sturen, is ruim twee keer zo groot als bedrijven die alleen maar voor het platte succes gaan; ruim 70% van alle verandertrajecten faalt als gevolg van gebrekkige aandacht voor zachte factoren; bedrijven waarin het personeel een duidelijk beeld heeft van de strategische richting presteren bijna twee keer beter dan bedrijven waarin de strategie in nevelen is gehuld; een leider met een helder en overtuigend veranderverhaal vergroot de kans op het halen van zijn doelstellingen met 370%.

Waarom is sturen op gezondheid juist nu zo belangrijk? Volgens Keller en Price moet het antwoord vooral in de snel veranderende omstandigheden worden gezocht. Grote productiebedrijven als General Motors die floreerden bij gratie van een duidelijke commandostructuur, zijn van het speelveld verdwenen. Het zijn momenteel computer- en internet gerelateerde bedrijven als Apple, Google en Facebook die de toon zetten. Zij hebben beter dan anderen begrepen dat de welvaart niet langer wordt gegenereerd door hard, maar door slim te werken. De fysieke kracht van velen legt het af tegen het breinvermogen en de talenten van mensen. Doordat kapitaal niet meer gratis is, kunnen de gangbare financiële hefbomen bovendien niet langer klakkeloos worden ingezet om succes te kopen. Bedrijven moeten voortaan uit eigen kracht aan de bak. Om mensen tot hogere prestaties te motiveren, kan niet langer worden volstaan met de traditionele commandostijl, maar is een andere houding van het management gevraagd.

De winnaars van nu en van de toekomst zijn bedrijven die in staat zijn om zich snel aan de veranderende omstandigheden aan te passen. Volgens de auteurs bedienen dergelijke bedrijven zich van vijf raamwerken, die op hun beurt weer zijn onderverdeeld in 9 elementen en in 37 ‘praktijken’. Schrik niet van de hier opgevoerde complexiteit, want het boek gaat overwegend in op de vijf raamwerken. Naar goede McKinsey-gebruik begint ieder raamwerk met een A, waardoor we na het klassieke 7-S model nu ook een 5-A model binnen de managementarena mogen verwelkomen.

Het 5-A model
De eerste A van ‘Aspire’ heeft betrekking op de vraag waar je als organisatie naartoe wilt. Het gaat hier om het hebben van een duidelijke richting op basis van een gemeenschappelijke toekomstvisie en een realiseerbare strategie. In veel bedrijven ontbreekt het hieraan, zo weten de auteurs. Zij noemen een door henzelf uitgevoerd experiment waarin aan honderd managers van één bedrijf gevraagd werd om hun 10 voornaamste doelen op papier te zetten. Hoewel zij niet verwachten dat de theoretische ondergrens van 10 doelen zou worden gehaald, schrokken zij zich een hoedje toen bleek dat de uiteindelijke lijst ruim 900 doelen bevatte.
De tweede A van ‘Assess’ heeft betrekking op de vraag naar de huidige uitgangspositie: hoe staan we ervoor en waartoe zijn we in staat? In het hoofdstuk dat hierover gaat, vragen Keller en Price met name aandacht voor onbewuste blokkades in denkpatronen van managers. We zien de werkelijkheid niet zoals hij is, maar zoals wij denken dat hij is. Juist omdat vanwege de invloed van onze ‘mindset’ op ons handelen, zouden managers veel vaker hun eigen veronderstellingen en vertrekpunten aan een kritisch onderzoek moeten onderwerpen, zo constateren de auteurs.
De derde A van ‘Architect’ gaat over het vermogen om veranderprocessen op een inspirerende en disciplinerende wijze in te vullen. Het vertellen van een overtuigend verhaal, het slim inzetten van ´versterkende prikkels´, het ontwikkelen van vaardigheden om in de nieuwe situatie optimaal te kunnen functioneren en het tonen van voorbeeldgedrag zijn de vier belangrijkste manieren om de menselijke energie in de juiste richting te kanaliseren.
De vierde A van ‘Act’ en de vijfde A van ‘Advance’ hebben betrekking op uitvoering en leiderschap bij veranderprocessen. De nieuwe leider is in staat om zin te geven, om positieve verbindingen te creëren, om mensen te betrekken en energie te geven.

Verbinding
Beyond performance heeft het in zich om de ‘In Search of Excellence’ en de Good to Great van dit decennium te worden. Het boek laat het grote plaatje zien, het legt de goede accenten, en is uitstekend onderbouwd. Het bevat bovendien een bruikbaar overzicht van de stappen die men als manager moet doorlopen om de organisatie gezonder te maken. Daarbij hameren de auteurs voortdurend om het met elkaar verbinden van gezondheid én prestaties. De systematiek, de feitelijke onderbouwing, de stelligheid waarmee soms dubieuze waarheden worden verkondigd en het achterliggende mensbeeld, maken het boek overigens wel tot een typisch McKinsey-werk. Dat leidt tot evidente zwakten, zoals het volledig voorbij gaan aan het emotionele karakter van menselijk gedrag. Blijkbaar is het geloof in de ratio binnen dit adviesbureau nog steeds zo sterk, dat alleen al op het gebruik van de termen ‘gevoelens’ en ‘emoties’ een taboe rust. Daarnaast valt eens te meer op dat de McKinsey-adviseurs, ondanks alle beweringen die op het tegendeel moeten wijzen, weinig tot niets ophebben met de echte uitvoering van veranderideeën. De passages die betrekking hebben op het handelen van managers zijn zonder uitzondering mager en inhoudsloos, en bevatten niet meer dan een aantal generieke inzichten over projectmanagement en leiderschap. ‘Maar ieder nadeel heb ook zijn voordeel’: het onvermogen om met de voeten in de modder te staan, heeft een boek met denkwerk van superieure kwaliteit opgeleverd.