Onder de huid van ‘s werelds machtigste adviesbureau

Geen enkele firma kan zoveel Fortune 500-bedrijven tot zijn clientèle rekenen als McKinsey (maar liefst tachtig procent) of heeft zo'n mondiale aanwezigheid (het adviesbureau houdt inmiddels kantoor in zestig landen, zeventien meer dan aartsrivaal Boston Consulting Group). De mensen van McKinsey zijn daarnaast kind aan huis in de hoogste regionen van de politiek. Burgemeester Michael Bloomberg van New York gebruikte De firma in zijn streven om Londen af te troeven als financieel centrum van de wereld, de Amerikaanse president Obama huurde twee oud-werknemers in om de transitie naar het Witte Huis te maken.

Die enorme invloed komt niet in de laatste plaats omdat McKinsey precies verkoopt wat de cliënt wil. Een nieuwe strategie op basis van de best practices van de concurrentie? Een duidelijk signaal aan aandeelhouders dat een koerswijziging onvermijdelijk is? De intellectuele rechtvaardiging voor een massa-ontslag? McKinsey levert het allemaal, ook al zijn de tarieven doorgaans stukken hoger dan de concurrentie.

In De firma beschrijft de Amerikaanse journalist Duff McDonald hoe het bedrijf uit Chicago zo'n enorm machtige positie heeft kunnen opbouwen. Met name in de beginjaren grossierde ‘the firm’ (in 1926 opgericht door de accountant James McKinsey) in primeurs. McKinsey introduceerde het destijds revolutionaire idee om te budgetteren op basis van een ondernemingsplan, in plaats van de verwachte onkosten alleen. Het was het eerste adviesbureau dat zich richtte op het efficiënter maken van managers in plaats van arbeiders, en gebruikte wetenschappelijke methoden om dat doel te bereiken. Het keek al over de grenzen in een tijd waarin het woord mondialisering nog nauwelijks in de mond werd genomen, en pionierde in personeelsbeleid door jonge mensen direct uit de schoolbanken aan te nemen.

Waar de op 48-jarige leeftijd gestorven McKinsey het idee van strategisch plannen heeft uitgevonden, was het zijn opvolger Marvin Bower (1903-2003) die het concept professionaliseerde tot een volwaardig beroep. McKinsey-mensen werden onder zijn invloed boegbeelden van discipline, standvastigheid en discretie, die op hun carrière-pad maar twee opties hadden: up or out. Die schifting is zo onverbiddelijk dat slechts een op de zes nieuwe werknemers het langer dan vijf jaar volhoudt.

Het gevolg is een ondernemingsmodel dat bijna niet kapot kan. De firma drijft op jonge MBA's die voor een schijntje werkweken van honderd uur draaien en het vak leren op kosten van de cliënt. De moordende werkdruk schrikt jonge professionals niet af, want werkervaring bij McKinsey, al is het maar voor een paar jaar, staat garant voor een glanzende carrière. Inmiddels worden meer dan honderdvijftig bedrijven met een omzet van een miljard dollar of meer gerund door McKinsey-alumni.

McDonald beschrijft het reilen en zeilen van 's werelds grootste adviesbedrijf met veel gevoel voor detail. Hij heeft tientallen (oud-)medewerkers en elke levende (en op vrije voeten verkerende) managing director kunnen spreken. Die ongekende toegang werd mede mogelijk gemaakt dankzij een goed woordje van Jamie Dimon, CEO van zakenbank JPMorgan Chase en oud-McKinsey medewerker, die McDonald portretteerde in zijn eerste boek Last man standing. Vanwege de rijke documentatie en talrijke anekdotes leest McKinsey's vroege geschiedenis als een levende biografie. Zo roept de beschreving van de memo waarbij de oer-conservatieve Bower het zijn mensen in 1966 verbood om sokken met ruitmotief te dragen, prachtige Mad Men-achtige beelden op.

Echt interessant wordt het boek als McDonald in de laatste decennia van de vorige eeuw belandt. Dat zijn de jaren waarin het voorheen zo onaantastbare McKinsey tekenen van verval begint te vertonen. Zo voorspelde de firma in 1980 aan telecombedrijf AT&T dat de Amerikaanse markt voor mobiele telefonie in 2000 niet meer dan 900.000 abonnees zou beslaan. Dat bleek een enorme misser: het waren er uiteindelijk 109 miljoen. De firma stond daarnaast aan de basis van de mislukte fusie tussen AOL en Time Warner, keek vanaf de zijlijn toe toen autofabrikant General Motors zichzelf de grond in boorde en adviseerde energiebedrijf Enron bij de grootste bedrijfsfraude aller tijden.

Het voorlopig dieptepunt kwam in 2010, toen voor het eerst in McKinseys bestaan een medewerker werd veroordeeld voor het overtreden van het effectenrecht. Voormalig director Anil Kumar pleitte schuldig aan handel met voorkennis, managing director Rajat Gupta werd niet veel later voor datzelfde vergrijp zelfs tot twee jaar gevangenisstraf veroordeeld.

Dergelijke blunders en controverses hebben McDonald genoopt tot een apart hoofdstuk over de maatschappelijke waarde van McKinsey. Is de firma, die met zeventienduizend werknemers en een omzet van meer dan zeven miljard dollar inmiddels zelf de grootte van een Fortune 500-onderneming heeft bereikt, het geld en de reputatie wel waard? McDonald laat het antwoord aan de lezer door drie mogelijke antwoorden te beargumenteren: ‘ja’, ‘nee’, en ‘het hangt er vanaf’. Een elegante en diplomatieke oplossing, waarbij zowel vriend als vijand zich in hun mening bevestigd kunnen zien. Heel McKinseyaans, eigenlijk.