Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Waarom veranderingen maar niet willen slagen

Het is een cliché, maar nog altijd mislukt naar schatting zeventig procent van alle veranderpogingen. Nu mislukt er wel meer in het leven - dertig procent van de huwelijken, vele (IT-)projecten, even zovele fusies, of kostbare reclamecampagnes - maar elke poging om de faalratio te reduceren, is meegenomen. Zeker waar het verandering aangaat, omdat de impact ervan zo groot is. In het boek Dynamics of Organizational Change and Learning, onder redactie van Jaap Boonstra, wordt verandering door een keur aan internationaal gerenommeerde managementwetenschappers (onder andere Karl Weick, Robert Quinn, Chris Argyris, Klaus Doppler, en Luc Hoebeke) met chirurgische precisie ontleed. Het resultaat is geen serie checklists of pasklare antwoorden, maar wel een fraaie collectie veranderprincipes en inzichten in de dynamiek achter elke verandering. Het is daarmee een boek geworden voor de senior veranderaar, iemand die in staat is om permanent te reflecteren op zowel acties als resultaten. Dat reflecteren is overigens een absolute voorwaarde, want verandering heeft de hinderlijke neiging telkens mee te veranderen.

Pierre Pieterse | 25 juli 2006 | 2-3 minuten leestijd

Volgens Boonstra mislukken zo veel verandertrajecten, omdat elke verandering als een statisch iets wordt beschouwd. Men probeert als het ware het veranderdomein los te koppelen van de buitenwereld om vervolgens in ‘splendid isolation’ de gestelde doelen te bereiken. En na succes het veranderde domein weer zorgvuldig in de organisatie terug te plaatsen. Alsof je een vastgelopen zuiger even reviseert.

Hele fraaie en sprekende voorbeelden vind je overigens in de militaire geschiedenis: Nederland dat een groot fort bouwt (bij Ellewoutsdijk) om de Belgische opstandelingen onder druk te houden door de toegang tot Antwerpen te ontzeggen, maar dat pas werd opgeleverd toen de Belgen al lang en breed zelfstandig waren. Of de bouw van de Maginotlinie. Een superloopgraaf die echter geen rekening hield met de volkomen nieuwe principes van de Blitzkrieg. Maar dit terzijde.

Boonstra stelt dat veel organisaties maar blijven volharden in de naïeve veronderstelling dat veranderen betekent ‘gaan van de ene stabiele situatie, van voor de verandering, naar een volgende stabiele situatie, die na de verandering. Vandaar dus dat ‘verandermanagement’ zich zo inspant om beide situaties zo éénduidig mogelijk te maken. Te bevriezen als het ware. Volgens Boonstra is dit een illusie. Bij complexe veranderingen is een ambigue en onstabiele startsituatie, met ambivalente vraagstukken en slecht gedefinieerde problematiek, een gegeven waar het veranderproces van uit moet gaan. Omgaan met ambigue situaties en ambivalente vraagstukken vereist interactief leren. En aanpassen. En constant reflecteren om sowieso te kunnen leren en te kunnen aanpassen.

De opzet van het boek sluit naadloos aan bij het gestelde doel: het geven van inzichten achter en principes van verandering. Dus geen van A naar Beter, maar een gedegen inzicht in de factoren die samen het veranderspel bepalen, en dat in vijf hoofdstukken: fundamenten, ontwerp, organisatie, machtdynamiek, en leren en ontwikkelen van blijvende verandering.

In de proloog plant Boonstra alvast de zaadjes voor een volgend boek. Want hoewel de huidige verandercontext zich laat vangen door de typeringen ‘geplande verandering gedreven door economische motieven’, de typische ‘ontwikkelbenadering’, en de benadering waarbij ‘voortdurende verandering binnen geconstrueerde werkelijkheden worden uitgevoerd’, is het plafond nog lang niet bereikt. Dat komt omdat de verandercontext in even onberekenbaar tempo als richting mee verandert, en dat is een verandering die zich niet laat veranderen. Voer voor de echte veranderprofessional!

Over Pierre Pieterse

Pierre Pieterse is hoofdredacteur van Managementboek Magazine.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden