Toeval is geen goede strategie

Vele maanden en marketingeuro's later was het opmerkelijke resultaat... niets. Er werden net zoveel milkshakes verkocht als voorheen. Wat was er misgegaan? Ze waren met productkenmerken bezig in plaats van Jobs to Be Done. Een innovatiedoodzonde, aldus Clayton Christensen in het boek Toeval is geen goede strategie - Succesvol innoveren door het echte klantprobleem op te lossen, dat hij samen met Karen Dillon, Taddy Hall en David Duncan geschreven heeft.

Want hoe kun je aan productinnovatie doen als je niet weet voor welke taak het product ingehuurd wordt? In het geval van de milkshakes bleken er verschillende 'jobs' te spelen. Er waren opvallend veel mensen die voor 09:00 uur een milkshake kochten en er direct mee wegreden. Een banaan, donut of mueslireep bleken niet te bieden wat een milkshake hen tijdens het forensen bood: Je doet er lekker lang over om het dikke spul door het dunne rietje te zuigen en dat houdt je bezig tijdens een saaie rit. Je handen blijven schoon, de milkshake past in de bekerhouder en geeft een langdurig gevuld gevoel. Daarnaast waren er veel ouders die einde middag een milkshake kochten - voor dochter of zoonlief. Na een dag tegen van alles 'nee' zeggen, wilden ze nu eens aardig doen en zwichten ze voor het ‘Mag ik een milkshake?’ verzoek.

Dezelfde mensen hebben in verschillende omstandigheden andere behoeftes

Dan heeft het weinig nut dat je weet hoe jouw 'ideale klant' eruitziet. Je kunt beter weten voor welke Jobs to Be Done (taken) jouw producten en/of diensten met graagte ingehuurd worden - tegen een goede prijs. Christensen: ‘Succesvolle innovaties zijn niet het gevolg van kennis over de eigenschappen van de klant, nieuwe toeters en bellen, inhaken op trends of wedijveren met je concurrenten. Om innovatie te veranderen van lukraak naar voorspelbaar, moet je het onderliggende causale mechanisme begrijpen: de vooruitgang die iemand probeert te realiseren in bepaalde omstandigheden. Welkom in de wereld van Jobs to Be Done.’

Aan de Jobs to Be Done theorie van Christensen ligt een simpele en krachtige aanname ten grondslag:

Klanten kopen geen producten of diensten - ze willen vooruit komen in hun leven en gebruiken daartoe bepaalde producten en diensten. Die vooruitgang wordt een 'taak' genoemd - datgene wat mensen willen bereiken of gedaan krijgen in bepaalde omstandigheden en waarvoor ze producten en diensten 'inhuren'.

Omstandigheden zijn fundamenteel en worden door veel managers en ondernemers over het hoofd gezien. Bij het streven naar innovatie wordt meestal gekeken naar één van deze organisatieprincipes, of een combinatie daarvan:

- dienst-/producteigenschappen

- klantkenmerken

- trends

- (reactie van) concurrenten

Volgens Christensen is dat onvoldoende - je moet ook rekening houden met:

- de vooruitgang die iemand probeert te realiseren

- de omstandigheden, omdat de wens tot vooruitgang daar sterk door beïnvloed wordt

- zowel de functionele als de sociale en emotionele dimensies

Bij veel innovatiepogingen ligt de focus op functionele en/of praktische behoeftes. Terwijl in werkelijkheid de sociale en emotionele klantbehoeften zwaarwegender kunnen zijn. Hoe ziet dat eruit in de dagelijkse praktijk?

Toeval is geen goede strategie blijft gelukkig niet hangen in theoretische verhandelingen. Diverse praktijkvoorbeelden passeren de revue. Van het welbekende FranklinCovey t/m reguliere MKB bedrijven. Als je de voorbeelden leest, lijkt het voor de hand liggend. Niets is echter minder waar. Het vinden van de juiste jobs én je organisatie ernaar inrichten, is ontzettend moeilijk. In deel 3 van het boek besteedt Christensen dan ook terecht veel aandacht aan de interne processen die nodig zijn om de job-focus voor de lange termijn te waarborgen.

Hoe hoor je wat je klanten NIET zeggen?

Vraag mensen of ze bereid zijn meer te betalen voor milieuvriendelijke producten en ze zeggen ‘ja’. Maar als je een poosje mee zou draaien op hun werk of in de huishouding krijg je een heel ander beeld. Daarom is traditioneel marktonderzoek in veel gevallen nutteloos.

Er is een groot verschil tussen hoe mensen zichzelf graag zien en wat ze in specifieke situaties feitelijk doen. Zoals Christensen zegt: ‘Niemand wil milieuonvriendelijk zijn, maar als je moet beslissen of je een product of dienst in je leven toelaat, neem je de beslissing die het best past bij de waarden die je in die specifieke omstandigheden belangrijk vindt.’

Daarnaast hebben we ook te maken met tegengestelde krachten, die tijdens ieder keuzemoment met elkaar in de clinch liggen:

- als de frustratie of het probleem groot genoeg is, wil je wel actie ondernemen

- oude gewoonten zijn echter lastig te doorbreken en houden je juist tegen

- net als angst voor het nieuwe - wat als…?

Een taakspecificatie maken

De taak van jouw klant doorgronden, is stap 1. De volgende stap is een oplossing formuleren die de functionele, emotionele en sociale dimensies omvat. Daarbij is het belangrijk dat je weet wat iemand ervoor over heeft. Is de frustratie groot genoeg om oude gewoonten te doorbreken en over de angst voor verandering heen te stappen? Welke concurrerende oplossingen (één daarvan kan 'niets doen' zijn), moeten verslagen worden? Al deze inzichten en antwoorden bij elkaar vormen de taakspecificatie. Je hebt de complexiteit van een taak weten te vertalen naar een werkbare handleiding voor dienst-/productinnovatie. Nu hoef je het alleen nog maar uit te voeren.

Een goede theorie laat zien hóe je kunt denken, niet wát je moet denken

Clayton Christensen wil met Toeval is geen goede strategie het algemeen geaccepteerde idee dat toeval een essentiële innovatie rol speelt, onderuit halen. Met zijn Jobs to Be Done reikt hij een theorie aan waarmee je op een andere manier over innovatie kunt nadenken. Zijn pleidooi is overtuigend en prikkelt op een positieve manier. Je krijgt echt zin om ermee aan de slag te gaan. Toch denk ik nog steeds dat tijdgeest, toegang hebben tot de juiste connecties en toevallige ontmoetingen en gebeurtenissen onverminderd zwaarwegende factoren blijven.

Als je de Job to Be Done scherp op het vizier hebt, kun je wel het maximale uit al deze factoren halen. Mits je flexibel blijft. Een visie hebben en daaraan vasthouden, terwijl je tegelijkertijd open blijft staan voor nieuwe inzichten en omstandigheden, zodat je daar flexibel op kunt inspelen, is moeilijk.

Van klantgericht naar taakgericht

Taakaspecten in plaats van klantkenmerken centraal stellen, is een andere en wat mij betreft verfrissende businessbenadering. Ik kende de Jobs to Be Done theorie van Christensen al en was daardoor meteen geïnteresseerd toen ik zag dat er een boek over uitgebracht was. In Toeval is geen goede strategie wordt de theorie gedetailleerd beschreven én er worden concrete voorbeelden gegeven. Niet alleen met wijsheid achteraf, maar juist ook met kennis van tevoren. Dus bedrijven die met de Jobs-theorie in de hand succesvolle innovaties hebben gerealiseerd.

Tot slot één punt van kritiek

De Nederlandse vertaling kan soepeler en soms is het wel erg duidelijk dat de brontekst Engels is. Een treffend voorbeeld daarvan: ‘Blijven bij de duivel die ze kennen, ook al is die niet perfect, is draaglijk.’ De materie is echter dusdanig interessant dat je toch wel doorleest. Toeval is geen goede strategie - Succesvol innoveren door het echte klantprobleem op te lossen van Clayton Christensen, Karen Dillon, Taddy Hall en David Duncan is een uitdagende aanrader!