In het verhaal beginnen de teamleden enthousiast aan hun project, om na een periode van conflicten met elkaar te proosten met champagne om het succes te vieren. De fases worden vergeleken met de levensloop van een mens:
Fase 1: Afwachten en oriënteren - Het zogende kind
Fase 2: Verkennen en uitproberen - Een onderzoekende peuter
Fase 3: Kracht meten en verzet - Kind in de NEE fase die zijn eigen identiteit ontdekt
Fase 4: Onafhankelijk en taakgericht - Een Puber, sterk maar bij tegenslag broos
Fase 5: Effectiviteit en vertrouwen - Een zelfstandige en presterende volwassene
Fase 6: Afsluiting en Afscheid -Een stervende
In het begin van het boek wordt ook genoemd dat in iedere sociale situatie vier factoren mee spelen: 1) Ik, ieder teamlid 2) Wij, het team 3) Het, de taak van het team en 4) Globe, de context van het team. Dit vierfactoren model relateren de auteurs aan thema’s die passen per fase. In deze thema’s worden de vier factoren echter niet uitgelegd. Het is de vraag of het woord thema de lading dekt. De genoemde “thema’s” zijn eerder procesinterventies, zoals ‘Wat heb ik nodig en wat vind ik lastig?’ Of feedback geven als ‘Ik zie …. als je kwaliteit en … als iets dat me stoort’.
In het fictieve verhaal wortn niet alleen een schets gegeven van de personages, maar ook van hun gedachten en gevoelens. Zo kunnen we ons als lezer snappen wat ten grondslag ligt aan het gedrag van de teamleden. Zo zie je hoe teamleden op elkaar reageren. Door aan ieder verhaal ook nog een blokje toe te voegen “hoe had het anders kunnen lopen?” laten de auteurs zien dat door ander gedrag het verhaal ook een ander beloop kan hebben. Als lezer wil je weten: wat maakt het verschil?
Diverse boeken over zelfsturing zijn vooral geschreven voor leiders en teamcoaches van zelfsturende teams, maar er zijn weinig boeken die houvast geven aan de teamleden zelf. Hoewel het boek zowel voor leiders als voor teamleden is geschreven, vraag ik me af in hoeverre een teamlid, die geen leider of teamcoach is, echt houvast heeft. Tips die de auteurs mee geven aan teamleden zijn o.a. gegoten in de vorm van vragen per fase, zoals:
- Wat vond je lastig in deze fase? Waar kreeg je energie van?
- Wat heb jij gedaan om invloed uit te oefenen op het groepsproces? Welke interventie(s) kun je je nog herinneren?
- Wat was het effect van je ingreep? Waar had je op gerekend en wat liep anders dan je had verwacht?
- Wat zou je de volgende keer anders doen? Wat zou je eens willen uitproberen in zo’n situatie?
De fases worden in een tabeloverzicht uitgewerkt. De beschrijvingen van de verschillende fases kunnen mogelijk herkenning oproepen, maar de tabellen geven vooral tips voor de leider. Ook de tips die voorafgaand aan het tabeloverzicht gegeven worden, zijn eerder gericht op de facilitator van het groepsproces dan een gewoon teamlid.
Wat in dit boek nog ontbreekt is een breder perspectief van de tips. In fase 3 en 4 kunnen teamleden gedrag vertonen die bij de zogenaamde autoriteitscrisis horen (zie Handboek Teamcoaching en Intervisie met de Authentieke Dialoog). Maar de eerste tekenen van de autoriteitscrisis zijn al in de eerste fase te zien. Het gaat er in mijn ervaring niet alleen om wat je als leider kunt doen per fase, maar ook hoe je vanaf het begin een blauwdruk legt voor de prestatiefase – in dit boek fase 5 van het model. Het is immers ook belangrijk de tekenen te (kunnen) herkennen wanneer een team naar de volgende fase migreert en hoe je dat kunt stimuleren.
De literatuurlijst achterin Kracht in samenwerken laten acht literatuurbronnen zien waarvan er vier Duits zijn. TGI is namelijk bedacht door Ruth Cohn, een Duitse Jodin die vluchtte uit Nazi-Duitsland en het ideaal nastreefde om een model te ontwerpen waarin mensen zich niet afhankelijk opstellen. En als er iets is dat met mensen op de loop kan gaan, is het wel het idee dat ze zijn overgeleverd aan een groepsdynamisch proces. Hoe kun je op iets dat zo ingewikkeld lijkt de regie nemen? Een nobel streven achter het idee van TGI.
Over Veronique Kilian
Drs. Veronique Kilian is trainer, (team)coach en spreker. Zij traint en coacht management en medewerkers op het gebied van leiderschap, veranderingsmanagement, psychologie en geluk. Veronique geeft geregeld lezingen, workshops en (in company) teamtrainingen.
