Als dat mislukt kunnen we dan zonder vingerwijzen uitzoeken wat ervan kan worden geleerd? Het boek Risicovreugde bevat hier mooie positieve en negatieve voorbeelden van.
Leiderschap
Aan de hand van praktijkvoorbeelden maken de auteurs pijnlijk duidelijk wat een slechte leider kan aanrichten. En dat falende managers worden rondgepompt van belangrijke positie naar belangrijke positie. Het is daarom belangrijk om te voorkomen dat zulke leiders worden losgelaten op een organisatie. Maar hoe ga je dat voorkomen?
Dat begint al met de vraag naar de oorzaak. Een stap terug kan louterend werken en geeft de falende manager de mogelijkheid om al reflecterend tot zelfinzicht te komen. Hij/zij heeft natuurlijk wel talenten en kwaliteiten, anders waren ze zover niet gekomen. De stap vóór de hoogste benoeming is daarom ook de moeite waard om te onderzoeken. Want mensen krijgen promotie tot ze de functie bereiken waarin ze niet functioneren – Aldus het bekende Peters Principle. Een stap terug kan mooi zijn. Je behoudt kwaliteiten voor de organisatie en toont respect en vertrouwen.
Aandeelhouders
Aandeelhouders zijn belangrijk voor een onderneming en moeten daarvoor worden beloond. Ik leerde dat de raison d’étre van een bedrijf ook en vooral een maatschappelijke is. Een bedrijf moet ook de samenleving dienen door het verschaffen van inkomen en te zorgen voor welvaart. Maar dat kan alleen als de financierbaarheid voor de middellange termijn adequaat is.
Mijn visie op overnames is door het boek positief bijgesteld. Een bedrijf moet natuurlijk financieel presteren, maar het moet niet doorschieten tot een financieel raffinageproces waarbij het geld in de zakken van een klein percentage mensen terechtkomt. Dan groeit de vermogens- en inkomensongelijkheid verder tot het moment dat de uitkomst daarvan niet meer gepikt wordt. De auteurs bieden een heldere uitleg over waardecreatie en waardevernietiging en de noodzaak dit goed te analyseren, zodat excessen voorkomen kunnen worden.
Medewerkers
De auteurs maken ook duidelijk dat besluiteloosheid bij leiders de ontwikkeling van een bedrijf sterk negatief beïnvloedt. En dat dat leidt tot een gebrek aan risicovreugde, en soms zelfs totale verstarring. Grote bedrijven herbergen vaak schuilplaatsen voor medewerkers die al dan niet bewust onderpresteren. Het advies: ‘Snoeien doet groeien’. Ik ben echter ook voorstander van organiseren met oog voor de mens. Het is dus de kunst voor leiders om die medewerkers mee te nemen en te leiden naar ‘grazige weiden’.
Het is met andere woorden belangrijk dat medewerkers hun verantwoordelijkheid (mogen én kunnen) nemen en dragen. Het zijn de leiders die ze direct moeten confronteren als dat niet zo is. Daar ontbreekt het nogal eens aan.
Maar ook als medewerker zelf heb je een verantwoordelijkheid. Je bent immers een (ook moreel) contract/commitment aangegaan met je werkgever. Pak het initiatief en handel altijd in de geest van de missie van het bedrijf, maar zoek de grenzen op en rek die grenzen op. Zolang de grens niet gesteld wordt doorgaan. Dat is risicovreugde.
Communiceer daarbij wel en zorg dat je anderen meeneemt in je verkenningen. Zorg voor passende resultaten en bijdragen in de ontwikkeling van een organisatie. Als je dat doet kun je gepast ‘eigen-wijs’ zijn. Je kunt beter achteraf op je ‘lazer’ krijgen dan vooraf alles verifiëren en niet tot handelen komen. Manage wel altijd de verwachtingen. Wederkerigheid is daarin belangrijk.
Integriteit
Ten aanzien van commitment en engagement: je moet echt gaan voor je rol. Alles moet kloppen, details zijn belangrijk, en wees integer, zo adviseren Van der Voort en Fijlstra.
Ik heb Risicovreugde met veel plezier gelezen en de inzichten kan ik zeker gebruiken om mensen bekend te laten worden met risicovreugde.
