‘Britten zijn te beleefd om eerlijk te zijn. Nederlanders zijn te eerlijk om beleefd te zijn.' Dit citaat, dat het hoofdstuk over bedrijfsculturen introduceert, suggereert dat ‘zeggen wat we vinden' geen probleem is voor (de meeste) Nederlanders. Het feit dat dit boek er nu ligt, geeft aan dat de werkelijkheid toch wat weerbarstiger is. ‘Je mening geven' blijkt typisch een geval van ‘tussen droom en daad' en ‘wetten en bezwaren die in de weg staan'.
Omdat iedereen het er wel over eens lijkt te zijn dat meer openheid veel oplevert, schreef Noordhof dit praktische boek. De vraag uit de titel behandelt hij uitvoerig aan de hand van een eenvoudig model: de cirkel van openheid. In dit model zijn vier variabelen te herkennen die met elkaar correleren: op organisatieniveau gaat het over macht en cultuur, op persoonlijk niveau over vaardigheden en overtuigingen. Als een soort schil daaromheen ligt wat Noordhof ‘de gevoelde noodzaak' noemt. Dat is een mooi begrip, en tegelijkertijd lastig te duiden. Wat voor de één vanzelfsprekend is om je over uit te spreken, is dat voor de ander helemaal niet. De boodschap van Noordhof is hierbij vooral: vertrouw op je morele kompas, wees eerlijk naar jezelf, en wees assertief. Maar, haast hij zich om te zeggen, altijd maar alles zeggen wat je vindt, maakt je een irritante bemoeial.
Het hele boek is doordrenkt van dit soort wijsheden: Noordhof maakt veelvuldig gebruik van modellen die zich bewezen hebben (Roos van Leary, Quinn) en vertaalt ze op een begrijpelijke manier aan de hand van praktijkvoorbeelden. Overigens waakt hij ervoor de modellen als een soort ‘instant-oplossing' te presenteren. Dat maakt dit boek erg aantrekkelijk, het heeft diepgang en onderbouwing en tegelijkertijd een soort nuchtere boeren-verstand-wijsheid die ervoor zorgt dat het nergens abstract of theoretisch wordt. En daarmee is het zeer bruikbaar voor een groot publiek.
Noordhof erkent dat het soms ingewikkeld is je mond open te doen, bijvoorbeeld als er sprake is van een sterke hiërarchie binnen een organisatie. Hij blijft dan ook ver van de ‘je moet het gewoon doen'- taal die in sommige managementboeken wel eens te lezen valt. Hij geeft blijk van een sterke verbondenheid met de praktijk, en erkent dat het soms gewoon echt niet kan. De vele voorbeelden maken het boek zeer leesbaar, je voelt waar de pijn zit in de praktijk, én ook in welke richting de mogelijke oplossing te vinden is.
Vertrouwen en veiligheid zijn cruciaal voor mensen om zich uit te durven spreken. Het is dus van belang dat deze zo groot mogelijk zijn. De cirkel van openheid geeft verschillende ingangen om hier aan te werken. Als voorbeeld draagt Noordhof het belang van gestructureerde overlegmomenten en duidelijke protocollen aan: feedback geven en elkaar aanspreken is makkelijker als er duidelijke regels zijn en vaste momenten voor overleg.
In het model gaat het ook over persoonlijke vaardigheden en overtuigingen, door Noordhof ‘ik kan het niet' en ‘ik mag het niet' genoemd. Aan de hand van de bespreking van vijf verschillende beïnvloedingsstijlen (communicatie is per slot van rekening beïnvloeding), geeft Noordhof het inzicht en de tools om de ‘ik kan het niet'-component te verkleinen. Het vierde aspect van Noordhofs model, ‘ik mag het niet', heeft alles met jezelf te maken. In dit hoofdstuk dan ook veel aandacht voor helpende en belemmerende overtuigingen en het ontwikkelen van assertiviteit.
Al met al is Waarom zeggen we niet wat we vinden? een praktisch, prettig leesbaar en bruikbaar boek. Noordhof levert hiermee een belangrijke bijdrage aan meer openheid in organisaties. Zeer waardevol dus. Want organisaties met een open cultuur zijn de winnaars van de toekomst.
Over Sylvie van der Haar
Sylvie van der Haar is trainer/coach en verzorgt workshops, met o.a. managementboeken als inspiratiebron. Ze is verbonden aan De tweede viool.
