‘Hoe graag we ook willen samenwerken, een team worden en blijven vereist toewijding en discipline,’ vertelde hij enkele jaren geleden in een interview met MT (2013). ‘Het is net als een goed huwelijk. Het gaat niet vanzelf. Je bent nooit klaar met eraan werken.’ Dat is precies wat de auteurs van High Impact Teaming (´Bewust, effectief, efficiënt samenwerken´) enkele jaren na dato met hun boek duidelijk willen maken: hoe je mensen in een organisatiewerkelijkheid waarin een team al lang niet meer het team is dat we uit de literatuur kennen, zo effectief mogelijk kunt laten samenwerken.
Dat begint volgens hen met de juiste mindset: dat het bestaansrecht van het team niet in het team ligt, maar erbuiten. Het is een transactioneel standpunt, dat in feite wordt samengevat in de woorden ‘ high impact’. De effectiviteit van een team wordt dus bepaald door zijn belangrijkste stakeholders. Dat lijkt misschien een open deur, maar in de meeste bekende teamtheorieën vind je daarover weinig tot niets terug. Marijke Lingsma is bij mijn weten een van de eersten die in haar boek over agile teamcoaching (2018) teamontwikkeling en –prestaties expliciet met elkaar verbindt.
Met het woord ‘teaming’ willen de auteurs de focus verleggen van wat teams zijn of moeten zijn, naar wat mensen doen terwijl ze proberen zo effectief mogelijk samen te werken; een soort teamontwikkeling 2.0 dus. Een team is, zoals gezegd, al lang niet meer het bekende team van weleer. Samen aan iets werken kent steeds meer diversiteit, teams zijn vloeibaarder geworden en houden zich met andersoortige – lees: gecompliceerder – vraagstukken bezig dan voorheen. In de praktijk blijken professionals bovendien gemiddeld van acht teams deel uit te maken. Er is daardoor onvoldoende tijd en ruimte om te investeren in het sociale weefsel. Dat een team ‘een collectie van individuen [is] die wederzijds afhankelijk zijn in hun taken, die een gedeelde verantwoordelijkheid dragen voor resultaten, die zichzelf zien en door anderen gezien worden als een intacte sociale entiteit’ (Cohen & Bailey 1997), kunt u van de auteurs dus wel vergeten.
Maar dan lijken ze merkwaardig genoeg toch weer een stap terug te doen. Om de lezer te helpen de juiste zaken in zijn (of haar) team scherp te krijgen en aan te pakken, presenteren zij het HIT-model. Dat model bestaat uit drie groepen variabelen, onder de noemers ‘Visioning’, ‘Organizing’ en ‘Safe Teaming’. Dat wil zeggen: een team moet allereerst een gedeelde visie ontwikkelen over waar ‘de bemanning’ heen wil en waarom. Vervolgens moeten adequate structuren, systemen en routines worden ontwikkeld én er moet voor een veilige cultuur worden gezorgd. Dit lijkt toch verdacht veel op wat de auteurs een ‘klassiek team’ noemen en dat is, zo schrijven zij, ernstig op zijn retour.
Als je ervan uitgaat dat teamontwikkeling tegenwoordig vooral gericht moet zijn op het vergroten van het vermogen goed werk te leveren in complexe situaties – een van de uitgangspunten van dit boek – moeten de interventies van een team(bege)leider er vooral toe leiden dat rationele besluitvorming vervangen wordt door een ecologische rationaliteit. Dat teamleden dus beslissingen kunnen nemen in het moment en aangepast aan de context. De belangrijkste vaardigheid die daarvoor nodig is, is de onderzoekende dialoog. Daarin spelen stakeholders een belangrijk rol. De vraag wat in een concrete situatie goed werk is, wordt immers voor een belangrijk deel bepaald door de belangen van de belangrijkste belanghebbenden. En die ontbreken in het HIT-model merkwaardig genoeg.
In het bestek van een kleine tweehonderd bladzijden beschrijven de auteurs hoe je binnen elk van de drie genoemde gebieden tot High Impact Teaming kunt komen. In dat proces speelt het STEP-concept een belangrijke rol. STEP staat voor Stop, Think, Evaluate, Proceed; eerst samen vertragen om daarna te versnellen. Andere succesfactoren zijn feedback, teamleren en sociale veiligheid.
Echt nieuw zijn deze (en andere) inzichten niet, al lijkt het er soms op dat de auteurs willen doen geloven dat dat wel zo is. Ze doen dat overigens op een manier die vooral op de meer praktisch ingestelde lezer aangenaam kan overkomen. Die wordt namelijk aan de hand van heldere vragen meegenomen in het proces dat tot de ontwikkeling van High Impact Teaming moet leiden: ‘En dan nu concreet: hoe bouw je een safe team?’, ‘Hoe pas je Visioning toe?’ en ‘Hoe effectief organiseren?’ Ook de rijkdom aan casuïstiek moet in verband genoemd worden.
Ik kan me voorstellen dat die lezer het boek ook ‘prettig leesbaar’ vindt. Bij mij werkte de ‘conversationele’ stijl die de auteurs hanteren, echter niet; ze zitten mij te dicht op de huid. ‘Ik probeer me bij de start van dit boek even in jouw schoenen te plaatsen. Te kijken met jouw ogen. Ja, ik heb het over jou. De lezer. Wie ben jij? Waarom ben je aan dit boek begonnen?’ Zo gaat het meerdere keren en daar hou ik niet van; ik bepaal zelf wel hoe ik naar de werkelijkheid kijk. Werken aan mijn professioneel frame is immers mijn eigen verantwoordelijkheid en zo zullen vast meer lezers het zien.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
