Hypercompetition

D’Aveni is van origine jurist en register accountant en dus vooral bekend met wat bedrijven feitelijk doen. Daarom concludeert hij dat strategie geen gevecht is om de consument, maar een strijd om de concurrent in de markt in een hoek te drijven en daar te houden. De meeste strategieboeken geven volgens D’Aveni dan ook volstrekt onlogische adviezen. Steeds is het mantra: u moet uw product verbeteren, uw positionering verscherpen, of uw efficiency verhogen om te winnen. Datzelfde advies wordt geformuleerd voor alle bedrijven, ook die van concurrent. Als alle bedrijven hetzelfde doen, en gelukkig doet een aantal dat niet, ontstaat er een prijzenoorlog waarbij alle spelers in de markt verliezen. Dat is precies de valkuil die D’Aveni wil vermijden.

De meeste strategen gaan uit van een wat structuur betreft stabiele markt. Het concurrentievoordeel moet dan komen uit superieure producten, goede prijsstelling, marketing en andere tactische variabelen. De structuur van de markt is dan een beperkende variabele om winst te kunnen maximaliseren.

Nee, zegt D’Aveni, de echte strategie tussen ondernemingen wordt juist uitgevochten op het niveau van de structuur in de economie. Strategie gaat over het ontwikkelen en verdedigen van machtsposities. Ambitieuze ondernemingen bouwen marktmacht, verdedigen deze met tactische acties als nieuwe producten, distributiebeleid, vallen andere ondernemingen aan, proberen zwakkere broeders van de markt te drukken en vormen stilzwijgend coalities met de sterkste spelers in de markt om de markt onderling te verdelen. Op legale wijze uiteraard.

Omdat voor strategieontwikkeling D’Aveni’s concept van strategic supremacy dat van hypercompetition omvat - als tactisch component daarbinnen - zullen we eerst strategic supremacy ontleden. Dit concept - te vertalen met ‘strategische hegemonie’ - bestaat uit drie principes.

Het eerste principe is het vermogen om de machtsverhoudingen tussen de concurrenten in een markt te zien en dat beeld via subtiele signalen aan de andere spelers te laten weten, zodat er een gemeenschappelijk besef ontstaat dat een prijzenoorlog geen zin heeft.

Het tweede principe is dat de onderneming een machtsbasis heeft op grond van goede producten en diensten waardoor de consument, maar vooral ook de distributie, loyaal is aan de onderneming. Een machtsbasis dus die de onderneming tegenover anderen kan uitspelen, en een macht die vooral ook de basis vormt van de winstgevendheid van de onderneming.

Het derde principe is dat de krachtige spelers hun macht gebruiken om de eigen kernmarkten af te baken tegenover concurrenten en omgekeerd, zodat er in essentie een machtsevenwicht in de markt ontstaat.

Strategic Supremacy draait dus om macht: machtsverhoudingen, machtsbasis, en machtsevenwicht! Niemand heeft belang bij destructieve concurrentie, maar constructieve concurrentie is in ieders belang, althans aan de aanbodkant.

Wat zijn nu de praktische hulpmiddelen van de ondernemer om zijn machtspositie en machtsstrategie in kaart te brengen? D’Aveni hanteert er drie: een grafiek om de invloedsfeer van de onderneming en die van concurrenten te bepalen, een formule om de concurrentiedruk die ondernemingen op elkaar uitoefenen uit te rekenen, en een grafische methode om het type concurrentieverhoudingen in de markt te bepalen. Het zijn begrippen die inderdaad heel dicht bij die van de internationale diplomatiek en militaire machtsverhoudingen liggen. Dat is niet zo vreemd, want op het schaakbord van de internationale concurrentieverhoudingen wordt feitelijk ook zo gewerkt. En niet alleen daar. Het opmerkelijke is dat in de wereld van middelgrote ondernemingen, met sterke specialisaties, dus weinig spelers en overzichtelijke markten, het concept van strategic supremacy ook heel goed van toepassing is.

Een grafiek die de invloedsfeer van een onderneming voorstelt, moet men zich voorstellen als een drietal concentrische banden met in het midden een kern. De kern bevat producten die centraal staan in de omzet, marktpositie en winst van de onderneming, nu en in de toekomst. Aan de hand van cijfermateriaal kan bepaald worden welke producten dat zijn. In de ring daaromheen bevinden zich de producten die een vital interest vormen: ze versterken de positie van de producten in de kern door standaardisatie, image, of kostendekking, maar er wordt minder op verdiend. Dan volgt een ring waarin zich bufferproducten bevinden. Dit zijn producten waaraan de onderneming op zich maar weinig verdient, maar belangrijk zijn om een concurrentieaanval op de core-products en vital interests af te schrikken, te vertragen en/of te duur te maken. In de laatste ring ten slotte bevinden zich twee type producten: pivotal products en forward positions. Pivotal products brengt de onderneming in de markt om een positie in te nemen in een mogelijk nieuwe markt, hetzij om de tegenstander het leven in die nieuwe markt zuur te maken. Forward products zet een onderneming in tegen nieuwe producten van een concurrent om zijn positie te verzwakken, zonder zelf per sé succesvol in die markt te willen zijn.

D’Aveni laat zien aan dat ondernemingen als Microsoft en Procter & Gamble feitelijk via invloedssferen hun strategie bepalen. Dus niet via de portfoliotherie van Ansoff, de generieke strategieën van Porter of de core competences van Prahalad & Hamel. En wie de echte strategische gevechten tussen de spelers wil leren kennen, moet niet de managementboeken over strategie lezen, maar de rechtszaken die de grote spelers elkaar aandoen.

Met behulp van competitive compression - het tweede hulpmiddel - wordt uitgerekend hoeveel druk bedrijven op elkaar uitoefenen in de markt. Dan blijkt dat bedrijven, net als landen, elkaar nooit rechtstreeks in de kern aanvallen, maar elkaar juist via achtertuinen in bedwang houden. Dat verklaart waarom grote ondernemingen altijd in secondaire markten met elkaar concurreren, en nooit in hoofdmarkten. Deze techniek van competitive compression wordt gebruikt om schema’s te maken, een soort militaire gevechtskaart, om te kijken waar een machtsbalans gecreëerd kan worden door zwakkere spelers uit de markt te drukken. Een competitive compression-analyse - het derde hulpmiddel - spoort zwakke plekken in de product/markt-portfolio op, voordat met kennis en timing een aanval wordt uitgevoerd. Waarbij het effect van die aanval bepaald kan worden in termen van resulterende machtsbalans. Want zoals Sun Tzu tweeduizend jaar geleden al schreef: de beste aanval is die waarbij de tegenstander niet weet hoe zich te verdedigen, de beste verdediging is die waarbij de tegenstander niet weet waar aan te vallen.

Juist in de huidige economie is deze vorm van strategie uiterst relevant. Want in een transparante, verzadigde markt waarin de transactiekosten sterk dalen, is het normale mechanisme dat ook de meest efficiënte spelers geen winst meer maken. Alleen door het creëren van oligopolististische verhoudingen lukt het ondernemingen winstgevend te blijven. Wat D’Aveni doet, is beschrijven welke concepten ondernemingen gebruiken om zulke oligopolistische verhoudingen te creëren zonder in aanvaring te komen met de anti-kartel autoriteiten.

In het licht van het voorgaande valt D’Aveni’s eerdere boek Hypercompetition beter te begrijpen. Daarin stonden vier concepten centraal: kosten/kwaliteit-strategie, concurreren met timing en kennis, hoe ondernemingen met hoge entry barriers aan te vallen, en ten slotte hoe concurrenten aan te vallen met behulp van veel geld. De kosten/kwaliteit-strategie behelst hoe revolutionaire bedrijven de bestaande verhoudingen tussen kosten van een product en kwaliteit doorbreken, dus hoge kwaliteit aanbieden tegen een lage prijs, bijvoorbeeld Swatch horloges. Maar het risico is meer dan denkbeeldig dat deze strategie uiteindelijk toch ontaardt in een prijzenoorlog. Waarbij uiteindelijk alleen maar verliezers zijn.

Concurreren door timing en kennis, ofwel in de woorden van Hamel & Prahalad, competencies, is alleen zinvol wanneer òf een continue voorsprong op concurrenten gerealiseerd kan worden - wat uiteindelijk nooit lukt - of wanneer entry barriers opgeworpen kunnen worden. D’Aveni beschrijft vervolgens verschillende strategieën hoe zulke toetredingsdrempels aangevallen kunnen worden. Daarin zien we al de voorbode van het boek Strategic Supremacy, want om een toetredingsdrempel aan te vallen, moet de aanvaller zich concentreren op een zwak punt en zijn eigen kernmarkt beschermen. Eén van de door D’Aveni’s beschreven methoden om een financieel sterke concurrent aan te vallen, is swarming: soms is er stilzwijgende samenwerking tussen een aantal kleine ondernemingen om een grote op de knieën te krijgen.

Wie wil begrijpen hoe de machtsspelen tussen ondernemingen echt gespeeld worden, doet er verstandig aan de werken van D’Aveni te lezen. De strategiewereld die D’Aveni schildert, is niet de frisch und fröhliche die het doorsnee strategieboek oproept. Wat D’Aveni beschrijft, is veeleer een strijd van leven en dood, maar ook een strijd om rust in de markt te creeren zodat er winst gemaakt kan worden. De strategie die D’Aveni voorstaat, is er niet één die op een zonnige zomerdag op de hei met metaplanborden en een proces van "roept u maar" ontwikkeld kan worden. Strategie volgens D’Aveni vergt een grondige kennis van de eigen onderneming en die van de concurrenten, maar ook van de afnemers om te weten hoe een machtspositie opgebouwd moet worden. Vervolgens moet net als in een oorlog het actieve slagveld voortdurend worden bijgehouden om niet voor verassingen geplaatst te worden. En ten slotte moet net als in het schaakspel elke zet tegelijk een offensief en defensief effect sorteren. Bepaald ingewikkeld allemaal, maar goed uitgevoerd, heb je dan ook een strategie met een grote S.