Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De lange mars column
6 maart 2017 | Pierre Pieterse

Vorig jaar stond het best verkochte managementboek, Waar een wiel is, is een weg van Jaap Bressers, niet in de longlist waaruit het Managementboek van het Jaar wordt gekozen. Dit jaar wel: Maak ze gek! van Aartjan van Erkel, maar een managementboek kun je deze ‘checklist online marketing’ natuurlijk niet noemen. De eerste ‘echte’ managementboeken die ook in de longlist staan, vinden we op plek acht en negen. Achtereenvolgens zijn dat Kiezen voor winst van Stefan Stremersch en Agile Managen van Mike Hoogveld. Wat mij betreft twee kanshebbers, want ‘agile’ was toch wel het thema van 2016, en kiezen voor winst, ja, wie doet dat niet?

Maar er zijn natuurlijk meer kanshebbers. In principe ruim vijftig, de longlist dus, maar ik beperk me hier even tot de boeken die mij op de een of andere manier zijn opgevallen. Zoals Gamechangers van het auteurscollectief Ad van den Oord, Arjen van Witteloostuijn, Arjan van den Born, en Pim van Klink. Hoe weten nieuwkomers een markt naar hun hand te zetten, zo vragen zij zich af. Dat kan door ‘disruptie’ oftewel het spel veranderen, de meest radicale vorm, of door frontale aanvallen door de regels van het spel te veranderen, de meest bedreigende vorm. Hoe bedreigend kun je opmaken uit de stemming in menig boardroom. ‘Grote onrust, soms paniek. Ze weten dat ze wat moeten doen, dat ze moeten veranderen. Maar ze weten niet wat en hoe.’ Dixit van Witteloostuyn.

Van geheel ander kaliber is Strategie = Executie van Jacques Pijl. Een klassiek onderwerp met een ander accent. In een zin: strategie is maar twintig procent van het werk, executie tachtig. Maar in de praktijk doet men het omgekeerde. En daarom mislukken innovaties, daarom worden winstkansen bij voorbaat gemist. Pijl heeft naar eigen zeggen vooral een hands-on doe-boek willen schrijven, met een eigentijds denkraam en instrumentarium. Verderop in dit nummer legt Pijl het zelf nog eens dunnetjes uit.

Naast strategie kijk ik ook altijd met een extra schuin oog naar boeken over leiderschap. In dat genre viel Boonstra meteen op, de niet-biografie (het is een verhaal verpakt in negentien lessen) van Cor Boonstra van Manfred Bik. Jan Timmer heeft zich later wel eens laten ontvallen dat het aanstellen van Boonstra de grootste fout uit zijn carrière is geweest. Vermoedelijk omdat Boonstra zich niets gelegen liet liggen aan de geschiedenis van Philips. Zijn aanpak: ‘Eenvoudig, eenduidig, geen dubbele agenda, een rotsvast geloof in eigen kunnen,’ aldus Bik. ‘Boonstra was alleen geïnteresseerd in het creëren van een omgeving waarin de prestatie maatgevend was. ‘De rest is bullshit.’ Steve Jobs of Jeff Bezos hadden het kunnen zeggen.

Tot slot twee boeken die me om uiteenlopende redenen zijn opgevallen. Allereerst Werken met leren veranderen onder redactie van Hanna Boersema-Vermeer & Gertjan de Groot. Een topproductie, zowel inhoudelijk maar zeker ook wat lay-out betreft. Een werkboek (bij de klassieker Leren Veranderen van Léon de Caluwé en hans Vermaak) dat die kwalificatie verre overstijgt. Daarnaast Material Matters, van Thomas Rau en Sabine Oberhuber, over het turntoo-model dat wel eens het failliet van de huidige lineaire verdienmodellen kan inluiden: je koopt niet langer een product maar een prestatie. Ik kende het niet maar het klinkt plausibel.

Het wordt spannend in april!


Stefan Stremersch: ‘Winst maken is een keuze’ interview
23 september 2016 | Pierre Spaninks

Veel bedrijven zijn minder winstgevend dan zou kunnen. Hoogleraar marketing en innovatie Stefan Stremersch daagt ondernemers uit meer ambitie aan de dag te leggen en helpt hen die ook waar te maken. In Kiezen voor winst stelt hij een leiderschapsmodel voor dat een structurele oplossing belooft voor drie klassieke strategische dilemma’s.

‘Een zomerschrijfsel’ noemt Stefan Stremersch zijn nieuwste boek. Het moest niet zijn zoveelste Engelstalige wetenschappelijke publicatie worden - die heeft hij tegelijkertijd ook onder handen - maar echt een verhaal voor de praktijk. Gebaseerd op cases, in het Nederlands, vlot leesbaar. Dat werd Kiezen voor winst, door de uitgever aangeprezen als ‘een inspiratieboek voor ondernemers over marge en rendement’.

Behalve hoogleraar Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam en hoogleraar Marketing en innovatie aan de IESE Business School in Barcelona, is Stefan Stremersch (44) ook directeur van een adviespraktijk, MTI2 (spreek uit ‘MTI squared’). Hij komt, zoals hij het zelf uitdrukt, uit een echt ondernemersnest. ‘Mijn eigen familie, mijn aangetrouwde familie: allemaal ondernemers.’ Zijn achtergrond verhinderde hem niet om na de middelbare school economie te gaan studeren in Gent en om na zijn magna cum laude te gaan bouwen aan wat inmiddels gerust een internationale academische carrière mag heten. Maar affiniteit met de praktijk heeft hij altijd gehouden. ‘Twee zielen in één borst maar wel met een gelijkaardige kern, een gelijkaardige intellectuele curiositeit.’

Perfecte Storm

De gedachte achter Kiezen voor winst is dat bedrijven een stuk minder winstgevend zijn dan zou kunnen, en dat dat komt door een gebrek aan ambitie. Op het eerste gezicht is dat niet evident, geeft Stremersch toe. Wereldwijde ontwikkelingen hebben effect op de prestaties van individuele bedrijven, hoe je het ook wendt of keert. ‘Ik noem het ook wel de perfecte storm, naar analogie van de film met George Clooney in de hoofdrol.’ Die perfecte storm is een combinatie van lage economische groei op de lange termijn, disruptieve schokken zoals de deeleconomie, globalisering en internationale concurrentie en de alsmaar snellere technologische evolutie. Maar de invloed van deze perfecte storm laat onverlet dat binnen een en dezelfde sector het ene bedrijf meer winst weet te maken dan het andere.

‘In een land als China ontwikkelen bedrijven zoals Xiaomi zich binnen een decennium van startup tot leidinggevend in hun industrie. Dat hebben wij echt niet meer. Ja, zeggen we dan, maar over de hele linie gaat het helemaal niet slecht. En dat klopt ook: Nederland heeft zich redelijk hersteld van de crisis en anders dan in België is er hier weer sprake van een stabiele situatie. Maar in dat ‘zo slecht gaat het toch niet’ zit hem nou net het probleem: wij kiezen teveel voor stilstand, niet voor vooruitgang.’ 

Positie kiezen

Dat klinkt gemakkelijk: kiezen voor vooruitgang, kiezen voor winst. En wie wil dat niet? Maar hoe doe je dat in de praktijk, en waar begin je? Vanuit zijn achtergrond in de bedrijfseconomie en zijn ervaring met marketing en innovatie, houdt Stremersch ons drie dilemma’s voor. Iedere ondernemer of ceo die de winstgevendheid van zijn bedrijf op een hoger plan wil brengen, moet in minstens een van deze dilemma’s radicaal positie kiezen. En vervolgens honderd procent gaan voor de oplossingen die daarbij horen.

De drie dilemma’s waar het volgens Stremersch allemaal om draait zijn: ga je voor een groot volume of voor een hoge prijs, richt je je op de korte termijn of op de lange termijn, en beweeg je je lokaal of globaal? Daarmee wil hij niet gezegd hebben dat dit de enige dilemma’s kunnen zijn die de winst beperken. Maar onderzoek toont volgens hem wel aan dat negen van de tien bedrijven geconfronteerd worden met ten minste een van deze drie. Bijna de helft van alle bedrijven worstelt zelfs met twee van deze dilemma’s of met alle drie.

Zara of Hermès?

Een van de basisregels in de economie, doceert Stremersch, is dat het volume stijgt wanneer de prijs daalt. ‘De succesvolste bedrijven maken een duidelijke keuze tussen groot volume of hoge prijs. Dat is eerste van de drie dillema’s. Zara kiest voor een groot volume, Hermès voor een hoge prijs. Die keuze wordt moeilijker naarmate je marge meer onder druk komt te staan. Immers, je kunt met een korting volume winnen of je omzet op peil houden, maar dat kan je positie in de markt ondergraven. Tesla, met zijn unieke marktpositie en zijn beperkte productiecapaciteit, staat geen kortingen toe. Nooit, aan niemand. Maar als in de toekomst de verkopen blijken tegen te vallen, hoe lang kunnen ze dan voet bij stuk houden?’

Het tweede dilemma is dat van korte termijn versus lange termijn. ‘Besparen op marketing en R&D kan op korte termijn de winstdoelstellingen makkelijker haalbaar maken. Maar hierdoor wordt de winst op lange termijn bedreigd. Het merk wordt immers niet meer ondersteund en er worden geen nieuwe producten of diensten meer gelanceerd. Op de korte termijn veel investeren in projecten die enkel op de lange termijn renderen, kan leiden tot een faillissement door gebrek aan liquiditeit. Door aan je strategie vast te houden, kun je op korte termijn kansen missen. Maar door in de waan van de dag te schieten op alles wat beweegt, kun je een stuurloze organisatie worden die zich nergens meer in onderscheidt.’

Lokaal versus globaal is het derde en laatste dilemma. ‘Veel ondernemingen starten als nichebedrijf, gespecialiseerd in een bepaalde groep klanten of producten. Echter, om te blijven winnen kan het op een gegeven moment noodzakelijk worden buiten de eigen niche te treden. Voetbalclubs bijvoorbeeld kunnen op Europees topniveau enkel overleven als ze in staat zijn een wereldwijd merk te worden. Maar hoe doe je dat wanneer je, zoals een FC Barcelona, sterk lokaal verankerd bent en je 140.000 eigenaars hebt die allemaal in de directe omgeving wonen? Toch is de club erin geslaagd de uitdaging van lokaal versus globaal perfect te doorstaan.’

Inspireren, divergeren, convergeren

Wie niet te tevreden is met ‘zo slecht gaat het nog niet’ en in plaats daarvan serieuze winst wil maken, zal moeten reflecteren op die drie dilemma’s en zal daarbij echt knopen moeten doorhakken. Als handreiking aan de praktijk tekent Stremersch daarvoor een stappenplan uit: het IDC-model, zo genoemd naar de opeenvolgende fases van Inspireren, Divergeren en Convergeren.

Inspireren gaat ervan uit dat anderen vaak al een oplossing hebben bedacht voor het dilemma van de ondernemer die op zoek is naar winst, ook al is het niet binnen de eigen sector. ‘Ga daarnaar op zoek en maak er casestudies van. Zo krijg je meer inzicht in je eigen situatie en bouw je aan een lijstje van mogelijke oplossingen.’

Divergeren houdt in dat je bij een dilemma actief op zoek gaat naar verschillende invalshoeken en afwijkende meningen. ‘Omarm de diversiteit van de mensen en de organisaties die je omringen, buiten jouw eigen specialisme, ervaring of zienswijze. Sluit simplistische visies op de werkelijkheid uit en zorg ervoor dat de complexiteit van een dilemma of oplossingsrichting volledig tot haar recht komt. Zo toets je vanuit verschillende perspectieven of de ideeën die je bent tegengekomen geschikt zijn en haalbaar voor jouw organisatie’.

Convergeren tenslotte houdt in dat je met de belangrijkste stakeholders een gezamenlijke visie ontwikkelt en een selectie maakt uit alle oplossingen die in de divergentiefase zijn getoetst. ‘Eventueel kun je met experimenten op kleine schaal het vertrouwen in het gekozen pad versterken, zodat je het met meer moed en volharding kunt inzetten.’ Want het is natuurlijk niet de bedoeling dat we verblind door de dollartekens in de ogen onze organisaties halsoverkop in ondoordachte en risicovolle avonturen storten.

Marathon lopen

Het mooist zou het zijn, houdt Stremersch ons voor, om de drie fases van het IDC-model herhaaldelijk te doorlopen. In plaats van een eenmalig strategisch instrument wordt het dan een leiderschapsmodel, een permanent uitgangspunt voor het nemen van belangrijke beslissingen over de koers van de onderneming.

Tussen ‘zo slecht gaat het toch niet’ en een ambitieuze winstdoelstelling waar echt aan wordt gewerkt, gaapt een behoorlijke kloof. Dat realiseert hij zich ook wel. Wat lijkt hem een haalbare eerste stap voor de bestuurder of manager die gepakt is door de boodschap van Kiezen voor winst? ‘Ik zou denken: je ambitie uitschrijven en die communiceren. Naar iedereen van wie je de mening waardeert en die je mee wilt krijgen in het proces.’

Zelf heeft Stefan Stremersch het ook zo aangepakt toen hij een jaar geleden het plan opvatte om een marathon te lopen. Dit voorjaar flikte hij het, in Barcelona. ‘Dat idee heb ik eerst gedeeld met mijn partner en met mijn vrienden. Daardoor werd ik me ervan bewust wie ik allemaal nodig had om mijn doel te bereiken. Zoals een preventiearts en een kinesitherapeut. Als je belangrijke doelen hebt, wil je de juiste mensen naast je hebben. Dus dan betrek je die erbij, dan ga je kijken bij anderen hoe zij dat gedaan hebben, en dan zorg je dat je leert van hun lessen. Alleen zo kom je verder.’¶


Preview - Kiezen voor winst preview
19 september 2016 | Stefan Stremersch

Kiezen voor winst laat je kennismaken met organisaties die winnen en legt uit hoe ze dat doen. De vele voorbeelden inspireren en versterken jouw ambitie om te sturen naar meer winst. Het toont hoe je de juiste keuzes maakt en hoe je mensen meekrijgt in de juiste richting. In deze preview licht Stefan Stremersch een tipje van de sluier.

Lage economische groei, keiharde concurrentie, disruptieve veranderingen. Ze plaatsen je als ondernemer, manager of leidinggevende voor strategische dilemma’s die het verschil maken tussen winst en verlies. In Kiezen voor winst verduidelijk ik hoe leidinggevende organisaties met deze dilemma’s omgaan, van Steinway Pianos tot Ryanair en van FC Barcelona tot Elsevier. In de auto-industrie bijvoorbeeld onderzoek ik hoe het komt dat Jaguar onder Ford miljarden euro’s verlies maakte en onder Tata miljarden euros winst. Of hoe Tesla geslaagd is in de meest succesvolle productlancering ooit (model 3). Dit alles terwijl Fiat haar merk Maserati lijkt verknoeid te hebben met de lancering van de Ghibli...

Ik verbind dergelijke vraagstukken met drie kerndilemma’s waartegen 9 op de 10 ondernemingen aanlopen en werk diepgaande gevalstudies uit:

1. Volume of prijs? Geef je in de economische crisis korting om je volume veilig te stellen? Of laat je volume schieten door aan je prijs vast te houden met als risico dat de klant later niet meer terug komt? Hoe heeft chemiereus Dow Corning dit opgelost?

2. Korte of lange termijn? Door aan je doel op lange termijn vast te houden, mis je misschien kansen op korte termijn. Maar door op korte termijn een opportuniteit na te jagen, word je stuurloos op lange termijn. Hoe heeft Unilever dit aangepakt?

3. Lokaal of globaal? Door je scherp te focussen op je eigen klantenniche of directe omgeving kun je je onderscheiden. Maar hierdoor loop je omzet mis erbuiten... Hoe pakt Starbucks dit aan? Of hoe is FC Barcelona een globaal merk geworden door nog meer lokaal (Catalaans) te worden?

Kiezen voor Winst is een inspiratiebron, maar het wil je ook op weg helpen. Hierbij buig ik op mijn jarenlange onderzoek als hoogleraar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, mijn adviespraktijk voor bedrijven zoals Baxter, Boehringer Ingelheim, Caesar, KLM, Merck, Michelin, en Nokia, en mijn executive onderwijservaring aan IESE Business School, wereldwijd de nummer 1 in executive opleidingen (Financial Times).

Centraal staat hierbij het IDC-model: Inspireer, Divergeer, Convergeer. Winnen doe je door:

- Je te laten inspireren door andere bedrijven en de winnende keuzes die zij gemaakt hebben. Immers de moeilijkste dilemma’s zijn vaak immers reeds opgelost door anderen! Het restaurant Next in Chicago verkoopt, geïnspireerd door het theater en de opera, tickets die je betaalt wanneer je reserveert aan het begin van het seizoen waarvan de prijzen, geïnspireerd door de luchtvaart, variëren met de verwachte drukte. Zo ontvangt het nagenoeg haar hele jaarrecette in luttele uren. Het zit altijd vol aan de juiste prijs, omdat het goedkoper is op dinsdagavond om 21 uur dan op zaterdagavond om 19u.

- In een team met andersdenkenden te divergeren over mogelijke oplossingen en hun toepassing op jouw probleem. De meest succesvolle leider is diegene die het beste een divers team kan laten samenspelen zodat de beste oplossing uiteindelijk boven water komt. King Gilette ging er prat op dat hij helemaal niks wist over scheermesjes toen hij het idee kreeg een wegwerpmesje te ontwikkelen. Wel verzamelde hij met Steven Porter en William Nickerson de juiste mensen om zich heen om na een poging van meer dan 10 jaar de metallurgische doorbraak te realiseren die zelfs MIT voor wetenschappelijk onmogelijk hield...

- Je team te laten convergeren op heldere en scherpe keuzes, de organisatie van deze keuzes te overtuigen, en ze stap voor stap, via strategische experimenten, te implementeren. BMW CEO Reithofer was ervan overtuigd dat de klimaatproblematiek ook in het premiumsegment zou leiden tot een hogere vraag naar milieuvriendelijke auto’s en een lagere vraag naar pk’s. Om zijn organisatie te overtuigen vroeg hij voormalig minister Joschka Fischer, die ooit een communistische revolutie had geleid onder Opel werknemers, om in debat te gaan met zijn pk-gedreven organisatie, hetgeen uiteindelijk leidde tot de lancering van de milieuvriendelijke i3. P&G experimenteerde op universiteiten met hoe het best vlekken uit kleding te verwijderen, hetgeen leidde tot de lancering van de Tide stick...

Jacques Van den Broek, CEO van Randstad, vat het perfect samen op de achterflap: ‘Dit boek schetst zeer herkenbare dilemma’s: groot volume of hoge prijs, korte of lange termijn en lokaal of globaal. Dit boek is concreet, toepasbaar en compact.’

Stefan Stremersch is hoogleraar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (Nederland) en IESE Business School (Spanje). De praktische inzichten in dit boek zijn gebaseerd op zijn jarenlange samenwerking met bedrijven zoals Alcatel-Lucent, Boehringer-Ingelheim, Caesar, KLM, Merck, en Michelin, en met tientallen start-ups. Hij is de auteur van Kiezen voor Winst.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden