Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Leiderschapsparadox nieuws
12 februari 2013 | Pierre Pieterse

De scheidslijn tussen falen en slagen als leider is bijzonder dun. Sterker nog: dezelfde eigenschappen die een leider een krachtige leider maken zorgen er bij een verkeerde afstelling voor dat een leider faalt.

Eigenlijk net zoals de eigenschappen die iedereen zoekt in de perfecte CEO verkeerd getuned de ‘psychobaas’ in hem wakker maken, zoals Kevin Dutton in ‘The Wisdom of Psychopaths’ stelt. De volgende vijf ‘knoppen’ markeren de ragfijne lijn tussen succes en falen.

Vertrouwen ontaardt in arrogantie. Zelfvertrouwen is prima, zonnekoningen gedrag (primair focus op het eigen ego) is dodelijk. Even terzijde: de Google topmannen laten privé vliegvelden bouwen voor hun eigen jets, volgens Jaap Boonstra het signaal om de aandelen Google van de hand te doen.

Teams ontaarden in ‘groupthink’. De kracht van teams is (interne) diversiteit. Zodra een leider zijn team met zijn stem laat praten en denken, neemt ‘groupthink’ het over, en is de innovatieve en creatieve kracht verloren.

Visie ontaardt in obsessie. Noem het een ‘waypoint’, noem het een ‘stip aan de horizon’, noem het een visie, het maakt niet uit, zolang je maar weet waarvoor je het doet en waar je heen wilt. Als persoon maar ook als organisatie! En daar wil het wel eens misgaan. Als het persoonlijke ‘waypoint’ het organisatorische eindpunt wordt, ook al is de wind gekeerd.

Delegeren ontaardt in slaafs (op)volgen. Je kunt niet alles zelf doen, maar er is een wezenlijk verschil tussen delegeren en uitbesteden. In het eerste geval ben je een actieve participant in het proces waarvan je bepaalde taken uit handen geeft. In het andere geval kijk je als relatieve buitenstaander naar de uitkomst van je opdrachten: je geeft geen richting, bent niet betrokken, kortom, er is geen raamwerk waarbinnen de taak wordt uitgevoerd. Op zijn best leidt dat tot risicomijdend gedrag, op zijn slechts tot totale apathie.

Vasthoudendheid ontaardt in inflexibiliteit. Net zoals een visie tot een obsessie kan leiden, kan ook vasthoudendheid contraproductief werken. Natuurlijk moet een leider vastberaden zijn maar niet tot elke prijs. Er zijn meer wegen die naar Rome leiden! Het is overigens opmerkelijk dat leiders die vastberaden het verkeerde pad op gaan hun ego voorop stellen, teams tot broedplaatsen van ‘groupthink’ hebben gemaakt, de visie hebben tot een obsessie hebben opgewaardeerd, en slaafse ‘onderdanen’ verwarren met betrokken leiderschap.

(bron: Inc)

Bij welke restyling werk jij? nieuws
3 februari 2012 | Pierre Pieterse

U was er al op geattendeerd in het vorige nummer, maar daar is ie dan: de vernieuwde Managementboek Magazine. Wat preciezer: de wederom vernieuwde Managementboek Magazine, want dit is de derde restyling in krap drie jaar. Een teken dat de ontwikkelingen momenteel inderdaad heel snel gaan. Enfin, klaar voor de toekomst! Voor even dan…

Wat is veranderd? In de eerste plaats natuurlijk het formaat. Het oude ‘krant format’ heeft moeten wijken voor een meer standaard ‘magazine format’. Daarnaast hebben we enige nieuwe rubrieken toegevoegd, is er meer aandacht voor beeld, en we hebben de bestaande rubrieken wat bijgeslepen. Kortom: handzamer en gevarieerder, maar zonder de inhoudelijke diepgang geweld aan te doen. Wat redactioneel blijven we dezelfde koers varen: berichten over managementboeken en hun auteurs!

Eigenlijk doen we wat in de wereld van de grote thema’s niet meer dan usance is: kijken, zoeken, vergelijken, en meten, en vervolgens het model kiezen dat past. Met wellicht een vleugje hype maar niet meer dan een vleugje. Neem leiderschap. Naast organisatie het enige onderwerp dat al vanaf het begin van de historie speelt, en ook nog eens actueel is gebleven. Dus bij uitstek een onderwerp waar grasduinen loont. En dan blijkt dat er sinds de antieken weinig is veranderd. Sterker nog: dat je bij de antieken alle typen leiderschap vindt, maar dan zonder die vaak storende laag vernis die het zicht ontneemt.

Jo Caris (Leiderschap: feiten en fictie) verwoordt het mooi: ‘Ik houd me nu al zo’n veertig jaar bezig met leiderschap en verbaas me regelmatig over dingen die ik hoor en lees. Mensen roepen dingen waarvan ik me afvraag hoe ik dat moet plaatsen. Denk aan termen als responsible leadership. Is leiderschap niet altijd verbonden met verantwoordelijkheid? Of ethical leadership. En dienend leiderschap.’ Met als lichtende voorbeelden altijd grote persoonlijkheden. ‘Ik snap meestal wel wat ze bedoelen, maar er zit bijna altijd iets in van persoonsverheerlijking. In de woorden die in samenhang met het begrip leiderschap worden gebruikt, zit veel mening en connotatie.’ In zijn boek veegt Caris de fictie van de feiten, en wat dan overblijft, is enige helderheid in de wereld van meningen.

Maar je kunt ook zelf teruggaan naar de basis. Een mooi uitgangspunt is het monumentale werk van Edward Gibbon, The History of the Decline and Fall of the Roman Empire. Een monumentaal boek én het eerste historische werk dat direct teruggrijpt op het antieke bronnenmateriaal, dus fictie van de feiten veegt. En door zijn onderwerp (management & organisatie) en tijdspanne (circa duizend jaar) het ultieme palet waarop alle soorten leiderschap in een duidelijke context worden uitgestald. Van regenten als Marcus Aurelius, reorganiseerders leiders als Diocletianus, (verdeel &) heersers leiders als Constantijn de Grote, veroveraars als Justinianus, tot leiders die onder grote druk het licht mochten uitdoen, in het Westen Romulus Augustus, in het Oosten Constantijn XI Palailogos Dragases. Het is die context die dit boek zo interessant maakt, interessanter dan de boeken waarin afzonderlijke leiders het middelpunt vormen. Op zijn best krijg je dan een beperkte analyse waarbij de conclusie naar de uitkomst is toegeschreven, op zijn slechtst een potpourri van meningen en connotatie.

Enfin. Zonder ons direct te willen vergelijk met het magnum opus van Gibbon, zijn wij vanzelfsprekend best tevreden over het resultaat, maar dat is niet echt belangrijk. Belangrijk is namelijk wat u ervan vindt!

(U kunt reageren via @MgtboekMagazine of via www.facebook.com/managementboek)

Jo Caris: ‘Zou Gandhi worden aangenomen als directeur?’ interview
6 december 2011 | Hans van der Klis

Meer dan veertig jaar houdt Jo Caris zich al bezig met leiderschap. Meer dan dertig jaar als directeur of bestuurder en adviseur in de zorgsector en de laatste jaren als adjunct-professor aan de TiasNimbas Business School in Tilburg. In zijn boek Leiderschap: feiten en fictie probeert hij de discussie over leiderschap te ontdoen van alle ruis.

Getuige de titel van uw boek, Leiderschap: feiten en fictie, vindt u dat er nogal wat onzin verkocht wordt over leiderschap. Wat is de doelstelling van dit boek?
Onzin is een groot woord. Maar ik houd me nu al zo’n veertig jaar bezig met dit onderwerp en verbaas me inderdaad regelmatig over dingen die ik hoor en lees. Mensen roepen dingen waarvan ik me afvraag hoe ik dat moet plaatsen. Denk aan termen als ‘responsible leadership’. Is leiderschap niet altijd verbonden met verantwoordelijkheid? Of ‘ethical leadership’, en dienend leiderschap. Het gaat vaak om grote persoonlijkheden. Ik snap meestal wel wat ze bedoelen, maar er zit bijna altijd iets in van persoonsverheerlijking. In de woorden die in samenhang met het begrip leiderschap worden gebruikt, zit veel mening en connotatie. In deze tijd ligt het accent op ethiek en dienstbaarheid en minder op persoonlijke kracht. We zijn geneigd een woord als macht vies te vinden. Kracht wordt niet gewaardeerd. Tijdens colleges merk ik dat wij bij leiderschap moeten denken aan mensen als Gandhi. Maar als je vraagt of Ghandi zou worden aangenomen wanneer hij solliciteert op een vacature voor directeur in hun organisaties, begrijpen deelnemers meteen dat het niet zo eenduidig ligt. Wat ik probeer, ook in dit boek, is enige helderheid aan te brengen in deze wereld van meningen.

U schrijft dat er in de literatuur over leiderschap een eenzijdige nadruk ligt op capaciteiten. Er wordt onvoldoende rekening gehouden met de ambitie van mensen, met de kansen die zij krijgen én met de betekenis van volgers. Zijn er veel elementen die stelselmatig over het hoofd worden gezien?
Als je kijkt naar grote leiders, zijn dat vaak geen leiders die het van hun kracht moeten hebben. Het zijn eerder mensen die over bijzonder goede netwerken beschikken. Dat wordt nog wel eens over het hoofd gezien. Neem de zorgsector waar ik jarenlang heb gewerkt. Daar heb je geen krachtige leiders nodig, maar mensen die kunnen verbinden. Denk aan het boek van Mathieu Weggeman, Leiding geven aan professionals? Niet doen! In de zorgsector werken veel hooggekwalificeerde mensen. Die zitten niet te wachten op iemand die hun vertelt wat ze moeten doen, en dat hoeft ook niet want de professionals weten heel goed wat ze moeten doen, maar op iemand die juist over empathie beschikt. Wat ook vaak wordt vergeten, is dat invloed een prijs heeft. Wanneer het uitoefenen van invloed een leider gemakkelijk afgaat, is er weinig aan de hand. Maar wanneer hij daarbij onder grote druk staat, lange werkdagen moet maken en een maagzweer oploopt, zullen er meer vraagtekens worden geplaatst bij de manier waarop hij te werk gaat. Een tweede aspect is dat je bij het uitoefenen van invloed de mensen, de situatie en de taak tegen elkaar moet afzetten. Dat heb ik duidelijk gemaakt met een schema in de vorm van een driedimensionale ‘managerial cube’, waarin de verschillende functies in gradaties zijn opgenomen. Die maakt duidelijk dat je voor verschillende situaties verschillende soorten leiders nodig hebt. Wanneer je een advertentie voor een leidinggevende leest, krijg je de indruk dat hij alles moet kunnen. De vraag is of je dat moet willen. Het hoeft helemaal geen goed idee te zijn wanneer je een heel initiatiefrijk persoon aanstelt in een organisatie die juist rust nodig heeft.

In het ontleden van leiderschap gaat u ver terug, zelfs tot het doel van leiderschap. Wat voegt dat toe?
De noodzaak van gezag in de moderne maatschappij is minder groot dan vroeger. In de agrarische samenleving had je een vorm van formeel leiderschap nodig om de oogst te beschermen. Na de oogst ontpopte de boer met de grootste schuur zich tot de leider. Toen we nog van de jacht leefden, was de hiërarchie veel informeler en hing je positie af van je op dat moment bruikbare capaciteiten, bijvoorbeeld of je goed kon mikken, of hard kon lopen. Het is dus belangrijk om te bedenken wat de functie is. Mensen zijn bereid om iemand te volgen wanneer ze het doel niet op eigen kracht kunnen realiseren. Mensen houden niet van onzekerheid en zijn bereid om iemand te volgen, zelfs om de grootst mogelijke onzin te geloven, als dat hun onzekerheid reduceert. De bereidheid om niet aangetoonde alternatieve geneeswijzen te volgen en andere vormen van bijgeloof zal daar zeker mee te maken hebben. Wanneer de cohesie, de samenhang, tussen mensen dreigt weg te vallen zijn mensen eveneens bereid om een leider te volgen. Zo kan leiderschap drie functies hebben: doelen realiseren, cohesie versterken en onzekerheid reduceren. Maar in de meeste situaties gaat het niet alle drie de functies . De onzekerheid in de meeste organisaties en samenlevingen is niet heel groot. Bij professionals hoeft niet erg gestuurd te worden op het primaire doel. De onderlinge samenhang tussen professionals vraagt wel om sturing. Leiders in veel organisaties behoren tegenwoordig vooral binders te zijn, dat wil zeggen gericht te zijn op het versterken van de onderlinge band en samenwerking. Doelsturing en onzekerheidsreductie zijn niet zozeer aan de orde. Wanneer er in zo’n situatie leiders worden aangetrokken die van avontuur houden (en dus van onzekerheidsreductie) of die er doelgericht zijn (en dus professionals voor de voeten lopen) gebeuren er verkeerde dingen. Nu we in een financiële crisis verkeren, wordt de roep om een sterke leider in Europa weer luider: het zou immers fijn zijn als iemand de problemen kon oplossen. Maar de vraag is in wat voor soort crisis we verkeren. Is het een financieel-economische crisis en moeten er financieel economische problemen worden opgelost? Kunnen we die oplossen door de Grieken uit de eurozone te gooien? Of komt de cohesie dan in gevaar en zijn de Italianen en Portugezen de volgende en houden we uiteindelijk geen Europa meer over? Of is het probleem dat mensen onzeker zijn en geen geld meer uitgeven waardoor de economie krimpt? Of is het alle drie: doelrealisatie, cohesie en onzekerheid?

Zowel in het begin als aan het einde van uw boek citeert u de Amerikaanse dominee en burgerrechtenactivist Jesse Jackson over de taak van leiders om te binden. Is dat alleen vanwege de twee mooie citaten of steekt daar meer achter?
De inrichting van organisaties was lange tijd gebaseerd op verdeel-en-heers-tactieken. Wat we nu zien, is dat het in veel gevallen een probleem is om de verschillende afdelingen weer bij elkaar te krijgen. Weinig mensen overzien de totaliteit van de organisatie waarin zij werken. Jackson heeft dat, met zijn opmerking dat leiders geen kant moeten kiezen maar de kanten moeten samenbrengen, al in een vroeg stadium ingezien. In de meeste organisaties en in de politiek werken goed opgeleide mensen. Er is niet zozeer een vraag naar kennis (in sommige bedrijfstakken is er die vraag natuurlijk wel). Het gaat niet zelden om dilemma’s waar niet één beste oplossing voor is. Er is veeleer een vraag naar de samenhang der dingen, het verbinden van mensen, hun belangen en ideeën.

Dus hoewel u kritisch bent over modieuze termen als authenticiteit, staat het verbindend vermogen van leiders ook bij u in hoog aanzien. Behoort u dan zelf ook tot wat u noemt ‘de romantische school’?
Ik denk dat wij op dit moment inderdaad op zoek zijn naar mensen die kunnen verbinden. Ik heb de periode van de verdeel-en-heers-tactieken zelf nog bewust meegemaakt: werkgevers tegen werknemers, rijk of arm, gestudeerd of niet, links of rechts, voor of tegen van alles en nog wat. Nu is de vraag: hoe krijg je mensen weer bij elkaar? Maar ik weet niet hoe dat in de toekomst is en wat bijvoorbeeld de invloed van de social media zal zijn in een tijd van toenemende globalisering. Misschien ligt het over vijftig jaar heel anders en is dan onzekerheid het grootste probleem of hebben we juist vraagstukken die om een doelgerichte aanpak en sturing vragen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden